Ինչպես են արագ աճող ընկերությունները կայացնում արդյունավետ որոշումներ. ռազմավարական ուղեցույց

Արագ աճը քաոս է, բայց այդ քաոսը կարելի է կառավարել:

Այն փուլում, երբ ընկերությունը սկսում է կտրուկ աճել, հին կառավարման մոդելները դադարում են գործել: Այն, ինչ աշխատում էր 5 հոգանոց թիմում, կարող է կաթվածահար անել 50 կամ 500 հոգանոց կառույցը: Արագ աճի պայմաններում որոշումների կայացման արվեստը կայանում է ոչ թե անսխալականության, այլ ճկունության և համակարգվածության մեջ:

1. Որոշումների դասակարգումը. Երկկողմանի և միակողմանի դռներ

Ամենամեծ սխալը, որ անում են ղեկավարները, բոլոր որոշումներին նույն կերպ մոտենալն է: Amazon-ի հիմնադիր Ջեֆ Բեզոսը ներմուծեց մի կոնցեպտ, որն այսօր հիմք է ծառայում հազարավոր սթարթափների համար:

• Տիպ 1 (Միակողմանի դռներ): Սրանք այն որոշումներն են, որոնք դժվար է փոխել կամ անհնար է հետ շրջել (օրինակ՝ նոր շուկա մուտք գործելը, հիմնարար տեխնոլոգիական հարթակի փոփոխությունը): Այստեղ պետք է կիրառել «դանդաղիր, որպեսզի արագանաս» սկզբունքը:

• Տիպ 2 (Երկկողմանի դռներ): Սրանք որոշումներ են, որոնք կարելի է փոխել, եթե արդյունքը գոհացուցիչ չէ (օրինակ՝ գնագոյացման փոքր փորձարկում, նոր գովազդային արշավ): Այս դեպքում որոշումը պետք է կայացվի վայրկենական՝ առանց բյուրոկրատական քննարկումների:

Կանոն: Եթե որոշումը «տիպ 2» է, ապա թիմին պետք է քաջալերել գործել ինքնուրույն՝ ընդունելով, որ սխալվելու դեպքում նրանք պարզապես «ետ կգան դռնից»:

2. 70%-ի սկզբունքը և տեղեկատվական վակուումը

Կատարելապաշտությունը (perfectionism) արագ աճող ընկերության թշնամին է: Եթե դուք սպասում եք, մինչև հավաքեք բոլոր հնարավոր տվյալները, ապա հավանաբար շուկայի հնարավորությունն արդեն բաց եք թողել:

Արդյունավետ ընկերությունները որոշում են կայացնում, երբ ունեն անհրաժեշտ տեղեկատվության մոտ 70%-ը: Մնացած 30%-ը լրացվում է «ճակատամարտի դաշտում»: Կարևոր է ոչ թե ճիշտ կանխատեսելը, այլ սխալն արագ ուղղելու կարողությունը:

3. Որոշումների ապակենտրոնացում. «Գիտելիքի» և «Իշխանության» համադրումը

Աճող ընկերություններում հաճախ առաջանում է խնդիր. նրանք, ովքեր ունեն տեղեկատվություն (առաջնագծի աշխատակիցներ), չունեն իշխանություն, իսկ նրանք, ովքեր ունեն իշխանություն (թոփ մենեջերներ), չունեն թարմ տեղեկատվություն:

Լավագույն լուծումը լիազորությունների պատվիրակումն է: Որոշումը պետք է կայացվի այնտեղ, որտեղ խնդիրն առաջացել է: Ղեկավարի դերը ոչ թե «այո» կամ «ոչ» ասելն է, այլ այնպիսի համակարգ ստեղծելը, որտեղ աշխատակիցն ունի բավարար գիտելիք և պատասխանատվություն՝ ճիշտ ընտրություն կատարելու համար:

4. Հստակ շրջանակներ. Մշակույթը որպես կողմնացույց

Ինչպե՞ս վստահ լինել, որ ապակենտրոնացված թիմը սխալ որոշումներ չի կայացնի: Պատասխանը արժեքների և սկզբունքների մեջ է:

Եթե ընկերությունն ունի հստակ սկզբունքներ (օրինակ՝ «Հաճախորդի շահը՝ ամեն ինչից վեր»), ապա աշխատակիցը կրիտիկական պահին չի զանգի տնօրենին, այլ կվարվի այնպես, ինչպես թելադրում է այդ սկզբունքը: Մշակույթը փոխարինում է հազարավոր կանոններին և թույլ է տալիս պահպանել արագությունը:

5. Հետադարձ հայացք և «Որոշումների մատյան» (Decision Log)

Որոշման որակը չպետք է գնահատել միայն արդյունքով: Երբեմն լավ որոշումը բերում է վատ արդյունքի (պարզապես բախտը չբերեց), և հակառակը:

Արագ աճող ընկերություններում խորհուրդ է տրվում վարել Որոշումների մատյան, որտեղ նշվում է.

1. Ի՞նչ որոշում կայացվեց:

2. Ի՞նչ տվյալների վրա էր այն հիմնված:

3. Ի՞նչ ակնկալիքներ ունեինք:

Ամիսներ անց սա թույլ է տալիս հասկանալ՝ արդյոք մեր տրամաբանությունն էր սխալ, թե՞ արտաքին գործոնները փոխվեցին: Սա վերածում է կազմակերպությունը «սովորող օրգանիզմի»:

Արագ աճը քաոս է, բայց այդ քաոսը կարելի է կառավարել: Լավագույն որոշումները կայացվում են այնտեղ, որտեղ կա վստահություն թիմի նկատմամբ, քաջություն՝ սխալվելու, և համակարգ՝ այդ սխալներից դասեր քաղելու համար: Որոշումների կայացումը ոչ թե նպատակակետ է, այլ մշտական մկանային մարզում: