Հոդվածը քննարկում է Business Roundtable-ի 2019 թվականին ընդունած հայտարարությունը, որով ձեռնարկությունների ղեկավարները պարտավորվել էին առաջնային տեղ հատկացնել ոչ միայն բաժնետերերին, այլև այլ շահառուներին՝ աշխատակիցներին, հաճախորդներին, մատակարարներին և համայնքներին: Հոդվածը գնահատում է, թե ինչ փոփոխություններ են տեղի ունեցել վերջին հինգ տարիների ընթացքում, ինչպես են ընկերությունները հետևել այդ պարտավորությանը և ինչ հետևանքներ են առաջացել կորպորատիվ կառավարման և բիզնեսի գործելաոճի համար։
Բաժնետերերի կապիտալիզմի վերականգնումը և շահերի խաչմերուկում կորպորատիվ առաջնորդությունը
2019 թվականի օգոստոսին Բիզնես Ռաունդթեյբլը (BRT) հրապարակեց նոր հայտարարություն կորպորատիվ նպատակի վերաբերյալ, որը միավորեց բաժնետերերի կապիտալիզմի և շահառուների կապիտալիզմի միջև երկարատև քննարկումները: BRT-ի նախկին դիրքորոշման շրջադարձային փոփոխությամբ նոր հայտարարությունը շեշտում էր, որ դրա ստորագրողները պարտավորվում են «ղեկավարել իրենց ընկերությունները բոլոր շահառուների բարօրության համար»։
Շատ մեկնաբանների կարծիքով, շահառուների մոտեցումը վերջապես հաղթեց: Բայց սեպտիկները շուտով նկատեցին, որ 181 ընկերությունների, որոնց ղեկավարները ստորագրել էին հայտարարությունը, կառավարումներում ոչինչ չի փոխվել: Հետազոտությունները հաստատեցին, որ այդ ընկերությունների ղեկավարների մեծ մասը չեն ստացել իրենց տնօրինությունների խորհուրդների հաստատումը հայտարարությունը ստորագրելու համար, և ընկերությունների կառավարման փաստաթղթերը դեռևս բաժնետերերի արժեքը սահմանում են որպես իրենց վերջնական նպատակ: (Մի քանի ընկերություններ ունեցել են նախապես նշված շահառուների շահերը ներառող լեզվական հղումներ): Ի հավելում, բաժնետերերի եկամուտները շարունակում էին լինել առաջնահերթ չափանիշը S&P 500 ընկերությունների ղեկավարներին երկարաժամկետ պարգևավճարներ տրամադրելու համար, որոնցից շատերը ստորագրել էին հայտարարությունը:
Ի պատասխան, շատ շահառուների ջատագովները կարծում էին, որ հայտարարությունը ընդամենը առաջին քայլն էր ԱՄՆ-ի ընկերություններին «վերածրագրավորելու» երկար ճանապարհին, որպեսզի նրանք ստեղծեն արժեք բոլոր իրենց շահառուների համար, այլ ոչ միայն բաժնետերերի համար: Իսկ հայտարարության ստորագրողները, ըստ էության, մի քիչ երկմտում էին այն մասին, թե արդյոք հայտարարությունը նկարագրում էր իրենց ընկերությունների ներկայիս գործառույթները, թե հանդես էր գալիս որպես հիմնարար ուղղության փոփոխություն:
Հինգ տարի անց քննարկումները շարունակվում են, և շահառուների մոտեցմանը զանգվածային անցման սպասվող փոփոխությունը դեռևս չի իրականացել: Պարզ է, որ «շահառու» տերմինը դարձել է ամենուրեք տարածված: Այն հազվագյուտ է դարձել գտնել մի հրապարակված ընկերություն, որը չհայտարարի, որ ինչ-որ ընդհանուր իմաստով նվիրված է իր բոլոր շահառուներին: Նույնպես ճիշտ է, որ որոշ ընկերություններ քայլեր են ձեռնարկել շահառուների մտահոգությունները դիտարկելու ուղղությամբ, բարելավել են շահառուների վերաբերյալ տեղեկատվության հոսքը տնօրինության սենյակներում և ներմուծել են կատարողականի նպատակներ ու (խոնարհ) խթաններ, որոնք նպաստում են շահառուների որոշ շահերին:
Բայց մենք դեռևս մոտ չենք քննարկման լուծմանը, և բաժնետերերի գերակայությունը շարունակում է մնալ մեր կորպորատիվ կառավարման համակարգի խորապես ներթափանցած երևույթը: Շատ շահառուների աջակիցներ նույնիսկ իրենց փաստարկները հիմնավորում են բաժնետերերի երկարաժամկետ շահերի վրա: Ինչպես ԲլեքՌոքի նախագահ և գործադիր տնօրեն Լարի Ֆինքը նշել է իր 2021 թվականի նամակում գործադիր տնօրեններին.
«Որքան շատ ձեր ընկերությունը կարող է ցույց տալ իր նպատակը իր հաճախորդներին, աշխատակիցներին և համայնքներին արժեք տալու մեջ, այնքան ավելի լավ այն կարող է մրցել և երկարաժամկետ, կայուն շահույթներ ապահովել բաժնետերերի համար»: Այն ժամանակ էլ բաժնետերերի իշխանությունը միայն աճում է: Դելավեր՝ ավելի քան երկու երրորդ Fortune 500-ի և ԱՄՆ-ի սկզբնական հրապարակումների գրեթե 80%-ի իրավական տունը, վերջերս ընդունեց օրենսդրություն, որը ընդլայնում է ազդեցիկ բաժնետերերի ունակությունները պայմանագրեր կնքելու իրենց ընկերությունների հետ՝ տնօրենների խորհուրդներին տրված ավանդական իրավունքների շրջանակներում:
Բաժնետերերի կապիտալիզմի դիմադրողականության հիմնական պատճառները
Շահառուների կապիտալիզմի ավելի խորը արմատավորումը կանխելու պատճառներից մեկը եղել է այն, որ ընդհանուր համաձայնություն չի եղել այն մասին, թե ինչ է պահանջում այն ընկերություններից և ինչ պարտավորություններ ունեն ընկերություններն իրենց ոչ բաժնետեր շահառուների նկատմամբ: Շահառուների մոտեցումը մեկնաբանվել է առնվազն չորս տարբեր ձևերով:
Առաջինը պնդում է, որ ընկերությունները պետք է հաշվի առնեն իրենց ոչ բաժնետեր շահառուների շահերը, բայց ծառայեն այդ շահերին միայն այն դեպքում, եթե դա առավելագույն չափով կբարձրացնի բաժնետերերի արժեքը:
Մեկ այլը պնդում է, որ ընկերություններն ունեն բարոյական և իրավական պարտավորություններ իրենց յուրաքանչյուր շահառուի նկատմամբ, որոնք պետք է հարգվեն, անկախ այն բանից, թե արդյոք դա կբարձրացնի բաժնետերերի արժեքը:
Երրորդ մեկնաբանությունը պնդում է, որ ընկերությունները պետք է խիստ բարելավեն իրենց բոլոր շահառուների բարօրությունը, օրինակ՝ արտադրողականության բարելավումների շահույթի մեծ մասը աշխատողներին փոխանցելով կամ էական ապրանքներն ու ծառայությունները ավելի լայնորեն հասանելի դարձնելով ցածր եկամուտ ունեցող սպառողների համար:
Իսկ չորրորդը կոչ է անում ոչ բաժնետեր շահառուներին տալ պաշտոնական իրավունքներ կորպորատիվ կառավարման մեջ, օրինակ՝ բաժնետերերի նման քվեարկության իրավունք կամ ներկայացվածություն տնօրենների խորհուրդներում:
Մենք, հավանաբար, երբեք չենք իմանա, թե BRT-ի հայտարարությունը ստորագրողներից յուրաքանչյուրն ինչ մեկնաբանություն ուներ մտքում, թեև BRT-ի մեկնաբանությունը ցույց է տալիս, որ նրանք չէին ակնկալում փոփոխություններ կորպորատիվ կառավարման կառույցներում: Անորոշության պայմաններում, թե ինչ են ընկերությունները պարտք իրենց ոչ բաժնետեր շահառուներին, դժվար է շահառուների մոտեցումը գործնականացնել: Ուստի զարմանալի չէ, որ հիմնական հոսանքի ընկերությունները միայն նվազագույն կամ ընտրովի քայլեր են ձեռնարկել դա անելու համար:
Հակադրությամբ, 1980-ականներին և 1990-ականներին բաժնետերերի արժեքի աճը որպես կորպորատիվ նպատակ ուղեկցվեց գործնական իրականացման ուղեցույցի մշակմամբ, որն ուսանողների կողմից կոչվեց «գործակալական տեսություն»: Չնայած իր թերություններին, գործակալական տեսությունը առաջարկում էր հստակ և հեշտությամբ հասկանալվող հիմք բաժնետերերի տեսանկյունը գործնականացնելու համար: Դրա հիմնական բաղկացուցիչներից մեկը բաժնետերերի արժեքի համար կոնկրետ չափանիշի սահմանումն էր՝ «ընդհանուր բաժնետերերի վերադարձը (TSR)», ինչպես նաև փոխհատուցման մեթոդը, որը նպատակ ուներ խթանել ղեկավարներին այդ արժեքը առավելագույն չափով բարձրացնելու համար:
Նպաստողները նաև առաջարկեցին կազմակերպչական ձևավորման և կորպորատիվ կառավարման ուղեցույցներ, սահմանելով տնօրենների խորհուրդը որպես մոնիտորինգի մեխանիզմ՝ ապահովելու համար, որ ղեկավարները առավելագույն չափով բարձրացնեն բաժնետերերի արժեքը: Տեսությունը հանգեցրեց նաև իրավական, կարգավորող և կորպորատիվ կանոնադրական փոփոխությունների, որոնք նպատակ ունեին ուժեղացնել բաժնետերերի իրավունքները և մեծացնել նրանց հնարավորությունները՝ միջամտելու դեպքում, եթե ընկերությունը չի կարողանում առավելագույն չափով բարձրացնել բաժնետերերի արժեքը: Համեմատությամբ, շահառուների կապիտալիզմի տեսությունը դեռևս պակաս զարգացած է, և դրա իրականացման լայնորեն ընդունված ուղեցույցը դեռևս չի ձևավորվել:
Մեկ այլ խոչընդոտ շահառուների կապիտալիզմի լայնորեն ընդունմանը եղել է ուժեղ և լիազորված կողմի բացակայությունը, որը կխթաներ այն: Երբ գործակալական տեսությունը հայտնվեց 1970-ականների վերջին և 1980-ականների սկզբին, այն գտավ պատրաստ լսարան հաստատագրի ներդրողներ՝ հատկապես խոշոր կենսաթոշակային ֆոնդեր, որոնք այն ժամանակ ամրացնում էին Ամերիկայի բաժնետերերի ունեցվածքը: 1970-ականների բաժնետերերի ցածր եկամուտների պայմաններում այս ներդրողները փնտրում էին ձևեր մնալու մրցունակ և բավարարելու իրենց շահառուների պահանջները:
Գործակալական տեսությունը, իր բաժնետերերի եկամուտների առավելագույն չափով բարձրացման ուշադրությամբ, նրանց ջանքերին ապահովեց մտավոր լեգիտիմություն և նրանց հնարավորություն տվեց ճնշում գործադրել ընկերությունների և խորհուրդների վրա՝ բարելավելու եկամուտները: Իր հերթին, հաստատագրի ներդրողները օգտագործեցին բաժնետերերի գերակայության հռետորաբանությունը ճնշում գործադրելու ընկերությունների վրա՝ չօգտագործելու հակապատերազմական պայմանագրեր, օրինակ՝ «թույն պլանշետներ», որոնք ենթադրաբար զրկում էին բաժնետերերին իրենց բաժնետոմսերի բարձրացուցիչ գինը ստանալու հնարավորությունից, և հրաժարվելու այն պետական օրենքներից, որոնք տնօրեններին թույլ էին տալիս հաշվի առնել շահառուների շահերը, որոնք բաժնետերեր չէին, երբ քննարկում էին ներխուժման հայտը:
Մի քանի ժամանակահատված, հատկապես BRT-ի հայտարարության ստորագրումից մի քանի տարի առաջ և հետո, մի քանի խոշոր հաստատագրի ներդրողներ հայտարարեցին իրենց աջակցությունը շահառուների կապիտալիզմին, բայց այդ աջակցությունը մի քիչ թուլացավ, քանի որ քաղաքական և շուկայական պայմանները փոխվեցին և այն ավելի թանկացրեցին: Օրինակ, ԲլեքՌոքը մեղմեց իր հանրային հայտարարությունները, քանի որ տարբեր պետական մարմիններ հետ վերցրեցին միլիարդավոր դոլարներ իրենց հիմնադրամներից, որոնք ընդունել էին օրենսդրություն, որը սահմանափակում էր շրջակա միջավայրի և սոցիալական գործոնների հաշվի առնելը պետական միջոցների ներդրման ժամանակ:
Հաստատագրի ներդրողների աջակցությունը, լավագույն դեպքում, հավանական է շարունակել տատանվել, հաշվի առնելով, որ ներդրողների շահերն ու մյուս շահառուների շահերը մշտապես չեն համընկնում: Բայց կասկածելի է, որ շահառուների կապիտալիզմը երբևէ կկարողանա նույնքան արմատանալ, որքան բաժնետերերի կապիտալիզմը, առանց տնտեսական կամ քաղաքական ուժեղ կողմի, որը կխթանի այն:
Ինչ ենք սովորել շահառուների կապիտալիզմից
Չնայած շահառուների նախագիծը չի փոխարինել բաժնետերերի գերակայությունը, ազգային փորձը շահառուների կապիտալիզմով վերջին հինգ տարիներին տվել է մի շարք արժեքավոր դասեր: Նախևառաջ, այն շեշտել է տարբեր շահառուների խմբերի միջև միջկախվածությունները և ցույց տվել, որ այլ շահառուների շահերը հստակորեն հաշվի առնելը կարող է օգնել բաժնետերերին: Երբ շահառուների կապիտալիզմը դիտվում էր որպես մի կողմի գաղափար, որոշ քննադատներ պնդում էին, որ այլ շահառուների շահերին ուշադրություն դարձնելը կշեղի կորպորատիվ առաջնորդներին բաժնետերերի արժեքի առավելագույն չափով բարձրացման գործից: Մյուսները պնդում էին, որ այլ շահառուների շահերը նշելու կարիք չկա՝ ենթադրելով, որ եթե կորպորատիվ առաջնորդները բավարար չափով կենտրոնացած լինեին բաժնետերերի արժեքի բարձրացման վրա, նրանք ինքնաբերաբար հաշվի կառնեին մյուս շահառուների շահերը, եթե այդ շահերը արդիական լինեին:
Բայց պարզվեց, որ բաժնետերերի արժեքի վրա միակողմանի ուշադրությունը կարող է ինքնամերժելի լինել: Օրինակ, Valeant Pharmaceuticals-ի դեղամիջոցների գների ավելացման սխալները, Wells Fargo-ի կեղծ հաշիվների սկանդալը կամ Boeing-ի ավիացիայի անվտանգության աղետը: Եթե այս ընկերությունները ավելի շատ ուշադրություն դարձնեին իրենց ոչ բաժնետեր շահառուներին ծառայելու վրա, նրանք, հավանաբար, կխուսափեին այս աղետներից և միևնույն ժամանակ կօգնեին իրենց բաժնետերերին:
Նույնպես, ոչ բաժնետեր շահառուների շահերին ուշադրություն դարձնելը կարող է բացահայտել արժեքի ստեղծման հնարավորություններ, որոնք այլապես կառավարմանը չեն տրվի: Օրինակ, շրջակա միջավայրի հարցերում շահառուների հետաքրքրությունները դիտարկելով, շատ կորպորատիվ առաջնորդներ հայտնաբերեցին, որ իրենց ընկերության ածխածնի արտանետումների նվազեցումը կամ իրենց հաճախորդների համար ավելի կանաչ արտադրանքի մշակումը կարող է նաև օգնել ընկերության եկամուտներին: Նույնպես, աշխատողների համար կարևորագույն հարցերին ուշադրություն դարձնելը օգնեց որոշ ընկերություններին մշակել առավելություններ, որոնք տալիս են աշխատակիցներին ավելի այն, ինչ նրանք ցանկանում են, բայց ավելի ցածր ընդհանուր ծախսերով ընկերության համար: Իրոք, ինչպես իմ համահեղինակները և ես փաստագրել ենք «Կապիտալիզմ վտանգի տակ: Ինչպես բիզնեսները կարող են առաջնորդել» գրքում, շատ ընկերություններ հայտնաբերել են նորարարության և աճի հնարավորություններ՝ ուսումնասիրելով և փորձելով լուծել իրենց շահառուների կարիքները:
Կարճ ասած, շահառուների կապիտալիզմի մուտքի հետ ավելի շատ կորպորատիվ առաջնորդներ գիտակցել են, որ շահառուների վերլուծությունը, հեռու այն լինելուց որպես շեղում կամ ժամանակի վատնում, արժեքավոր գործիք է ռիսկերի և հնարավորությունների բացահայտման, ռազմավարությունների մշակման և շահառուների շահերի համադրման համար՝ բաժնետերերի համար արժեք ստեղծելու հետ:
Վերջին հինգ տարիներն էլ ցույց տվեցին, որ բոլոր շահառուների բարօրությունը մշտապես բարելավելը շատ ավելի դժվար է, քան նախապես կարծվում էր: Շահառուների կապիտալիզմի տեսականորեն ուրախ համադրման շահերը հեշտությամբ տապալվում են ընկերության կամ արտաքին միջավայրի փոփոխություններով, թողնելով կորպորատիվ առաջնորդներին կատարել դժվարին փոխադարձ քայլեր տարբեր շահառուների խմբերի շահերի միջև:
Մի շարք բարձրակարգ ընկերություններ, որոնց գլխավոր գործադիրները ստորագրել էին BRT-ի հայտարարությունը, իրենց հայտնվել են նման իրավիճակներում: Օրինակ, AT&T-ի 2021 թվականի որոշումը՝ կրճատել որոշ 220,000 թոշակառու աշխատակիցների կյանքի ապահովագրության և մահվան բենեֆիտները, որպեսզի, ըստ ընկերության խոսքերի, «մնա մրցունակ և ներգրավի կապիտալ»: Կամ Salesforce-ի 2023 և 2024 թվականների որոշումները՝ կատարել բազմակի աշխատատեղերի կրճատումներ շուկայի փոփոխությունների և արդյունաբերության տնտեսական անորոշության պայմաններում:
JPMorgan-ը վերջերս նախազգուշացրեց, որ հաճախորդները կարող են վճարել հաշվեկշիռների համար, եթե առաջարկված կանոնակարգերը, որոնք սահմանափակում են անցողիկ և ուշացման վճարները, դառնան օրենք: Այս որոշումները, հնարավոր է, ինչ-որ տեսակետից անհրաժեշտ են եղել, բայց որոշակիորեն չեն բարելավում բոլոր շահառուների բարօրությունը:
Արդար լինելու համար, BRT-ի հայտարարության ստորագրողները չեն պնդել, որ շահառուների շահերը միշտ համընկնում են կարճաժամկետում: Հայտարարության մեկնաբանություններում BRT-ն գրել էր. «Մինչ … տարբեր շահառուները կարող են ունենալ հակամարտող շահեր կարճաժամկետում … բոլոր շահառուների շահերը անբաժանելի են երկարաժամկետում»: Ճիշտ է, թե ոչ, այս դիտարկումը չի լուծում կարճաժամկետ հակամարտությունը կամ շոշափում անմիջականորեն ազդված շահառուների վնասները: Եվ նույնիսկ ավելի երկարաժամկետում, համադրումը հնարավոր չէ ենթադրել:
Մի շարք ընկերություններ, որոնք նախկինում նշանավորվել էին իրենց երկարաժամկետ բազմաշահառու ջանքերով, վերջին տարիներին սայթաքել են: Ամենահայտնի դեպքը, թերևս, Unilever-ն է: 2010 թվականին, Պոլ Պոլմանի ղեկավարությամբ, Unilever-ը ընդունեց բազմաշահառու ռազմավարություն, որը հստակորեն ձևակերպված էր որպես երկարաժամկետ ջանք: Մի որոշ ժամանակ, կարծես թե այն աշխատում էր: Պոլմանի պաշտոնավարման ընթացքում, որը ավարտվեց 2018 թվականի դեկտեմբերին, ընկերությունը առաջընթաց գրանցեց իր շատ բնապահպանական և սոցիալական նպատակների ուղղությամբ, և դրա բաժնետոմսերի գինը բարձրացավ:
Վերջին տարիներին, սակայն, Unilever-ի բաժնետոմսերի գինը հետ մնացել է, դժգոհ ներդրողները մեղադրել են ղեկավարությանը՝ կայունության առաջնահերթությունը գործարար հիմնարար սկզբունքներից առաջ տալու համար, և ընկերությունը հայտարարել է, որ կրճատելու է իր բնապահպանական և սոցիալական նպատակները: Ինչպես ցույց է տալիս այս դեպքը, փոփոխվող միջավայրը չափազանց դժվարացնում է երկարաժամկետ նպատակների ուղղությամբ աշխատելու համար բազմաշահառուների շահերի համադրման և նրանց շահերի միջև շարունակական համաձույլը պահպանելու համար:
