Հիշո՞ւմ եք այն պահը, երբ բիզնեսը նոր էր թափ հավաքում։ Հայտնվում էին նոր հաճախորդներ, հասույթն անշեղորեն աճում էր, և յուրաքանչյուր հաջողություն ապացուցում էր, որ ներդրված ջանքերն արդարացված են։
Սակայն գրեթե անկանխատեսելիորեն իրավիճակը սկսում է բարդանալ։ Հաճախորդները շարունակում են գնումներ կատարել, թիմը աշխատում է ծանրաբեռնված, եկամուտը գուցե նույնիսկ աճում է, բայց jուրաքանչյուր որոշում նորից ընկնում է հիմնադրի ուսերին։ Ամեն նոր աշխատակից առաջացնում է նոր հարցեր, իսկ առաջընթացը պահանջում է անհամեմատ ավելի շատ ջանքեր, քան մեկ տարի առաջ։
Այս սցենարը ծանոթ է տարբեր ոլորտների բազմաթիվ գործարարների, գրում է Entrepreneur-ը։ Սովորաբար դա կապ չունի ապրանքի որակի կամ շուկայական պահանջարկի հետ։ Շատ ավելի հաճախ բիզնեսը պարզապես հասնում է այնպիսի փուլի, որն ընդունված է անվանել «բեկման կետ» (breakpoint)։
«Փոքր բիզնեսի ֆինանսական խաղը» (The Small-Business Money Game) գրքում բեկման կետերը նկարագրվում են որպես այն պահերը, երբ ընկերությունը գերաճում է իր համակարգերից, ղեկավարման մոդելից և այն հմտություններից, որոնք ապահովել էին նախորդ փուլի հաջողությունը։ Ամենատարածված բեկման կետերից մեկը տեղի է ունենում մոտ 2 միլիոն դոլարի տարեկան շրջանառության սահմանագծում (թեև հստակ թվային շեմն էական չէ)։
Յուրաքանչյուր բիզնես հասնում է պահերի, երբ հետագա աճը պահանջում է գործելաոճի արմատական փոփոխություն։ Այն հիմնադիրները, որոնք նկատում են այդ պահերը, շարունակում են զարգանալ։ Իսկ նրանք, ովքեր չեն նկատում, ստիպված են լինում աշխատել ավելի ծանր, մինչդեռ բիզնեսը դոփում է տեղում։
Աճի յուրաքանչյուր փուլ փոխում է խաղի կանոնները
Բիզնեսի գործունեության առաջին տարում արագությունն ավելի կարևոր է, քան կառուցվածքը։ Որոշումներն ընդունվում են րոպեների ընթացքում, քանի որ բոլորն աշխատում են նույն սենյակում։ Հաճախորդների հարցերին պատասխանողը հենց հիմնադիրն է, աշխատանքի ընդունումը կրում է ոչ պաշտոնական բնույթ, իսկ հաղորդակցությունն ընթանում է ինքնաբերաբար՝ փոքր թիմի շնորհիվ։
Սակայն այն սովորությունները, որոնք նպաստում էին սկզբնական հաջողությանը, բիզնեսի աճին զուգընթաց կարող են վերածվել խոչընդոտների։
Աճն իր հետ բերում է բարդություններ․
Ավելի շատ հաճախորդներ նշանակում է ավելի շատ պահանջներ։
Ավելի շատ աշխատակիցներ նշանակում է հաղորդակցական բարդ շղթաներ։
Ավելի շատ հնարավորություններ նշանակում է ավելի շատ որոշումների անհրաժեշտություն։
Այն համակարգերը, որոնք լիովին արդյունավետ էին 500,000 դոլար շրջանառության պարագայում, սկսում են ձախողվել, երբ ընկերությունն ընդլայնվում է։ Դա չի նշանակում, թե հիմնադիրը սխալ է գործել։ Դա պարզապես նշանակում է, որ բիզնեսն աճել է և դուրս եկել նախկին գործառնական մոդելի սահմաններից։
Երբ հիմնադիրը վերածվում է «կապի նեղուցի» (Bottleneck)
Երբեմն հենց հիմնադիրն է դառնում ընկերության աճը սահմանափակող հիմնական գործոնը։ Դա տեղի է ունենում, երբ․
Յուրաքանչյուր կարևոր որոշում անցնում է միայն նրա միջով։
Թիմը սպասում է նրա հաստատմանը՝ առաջ շարժվելու համար։
Նա ստիպված է լինում անվերջ պատասխանել նույն հարցերին, քանի որ բոլորն ակնկալում են, որ միայն նա ունի լուծումները։
Պատկերացրեք մի իրավիճակ․ վաճառքի մենեջերը պատրաստել է առևտրային առաջարկ, բայց երկու օր սպասում է հիմնադրի հաստատմանը։ Միևնույն ժամանակ, գործառնական մենեջերին անհրաժեշտ է թույլտվություն՝ նոր մասնագետ աշխատանքի ընդունելու համար, իսկ ֆինանսական թիմը հարցեր ունի հաջորդ ամսվա դրամական միջոցների հոսքերի (cash flow) վերաբերյալ։ Առանձին վերցրած՝ այս որոշումներից որևէ մեկը ճակատագրական չէ, բայց միասին վերցրած՝ դրանք կաթվածահար են անում կազմակերպությունը, որն ստիպված է լինում սպասել մեկ մարդու քայլերին։
Իրական օրինակ պրակտիկայից
Այս խնդիրն ակնհայտ էր շինարարական ոլորտի գործարարներից մեկի՝ Ջոնի օրինակով։ Նա ավելի քան 30 տարվա քարագործ էր և շինարարության գիտակ։ Նա կարող էր մեկ հայացքով գնահատել վերականգնման նախագիծն ու հստակ հասկանալ անհրաժեշտ աշխատանքի ծավալը։ Սակայն, երբ նրա ընկերությունն ընդլայնվեց, նա շարունակում էր ղեկավարել բիզնեսը ճիշտ այնպես, ինչպես ժամանակին ղեկավարում էր շինհրապարակը։ Ամեն ինչ կախված էր նրանից, թե ինչ գիտեր Ջոնը, ինչ որոշում էր կայացնում և ինչ կարող էր անձամբ վերահսկել։
Ֆինանսական ցուցանիշները ցույց տվեցին խնդիրը։ Ջոնի գնագոյացումը ներառում էր աշխատուժի և նյութերի ծախսերը, սակայն հաշվի չէր առնում ընկերության վերադիր ծախսերը (վարձակալություն, ապահովագրություն, վարչական ծախսեր, սեփական աշխատավարձ կամ ձմեռային պասիվ ամիսներին ընկերության պահպանման ծախսերը)։ Ջոնն ուներ մշտական պատվերներ, սակայն յուրաքանչյուր նոր նախագիծ կարող էր վնասաբեր լինել։
Խնդիրը լուծելու համար նրա գնագոյացման համակարգը վերակառուցվեց հիմնովին․
Գնագոյացման հաշվիչներ․ Մշակվեց հինգ հատուկ հաշվիչ՝ նախագծերի հիմնական տեսակների համար, որպեսզի յուրաքանչյուր նախահաշիվ ավտոմատ կերպով ներառեր վերադիր ծախսերն ու շահույթի մարժան։
Աշխատակիցների խրախուսում․ Բանվորական թիմերի փոխհատուցումը կապվեց նախագծերի վերջնաժամկետների հետ, ինչը աշխատակիցներին նյութապես շահագրգռեց աշխատանքն արդյունավետ ավարտելու հարցում։
Այս համակարգերը թույլ տվեցին Ջոնին ղեկավարել ընկերությունը՝ առանց բոլոր հաշվարկներն ու որոշումները սեփական գլխում պահելու։
Հաջորդ չորս տարիների ընթացքում նրա բիզնեսի տարեկան հասույթը 500,000 դոլարից հասավ մոտ 3 միլիոն դոլարի, թիմը եռապատկվեց, իսկ Ջոնը ձեռք բերեց այն տունը, որի մասին Երկար երազում էր։
Այս աճը պահանջեց, որ Ջոնը վերածվի ավելիի, քան պարզապես ընկերության լավագույն քարագործն է։ Նա ստիպված էր կառուցել մի բիզնես, որն իր փորձն ու գիտելիքները կվերածեր այլոց համար կիրառելի համակարգերի։ Ահա թե ինչ տեսք ունի բեկման կետը რეալ կյանքում։
Կարևոր է հիշել․ Հիմնադիրը չի վերածվել խնդրի։ Պարզապես բիզնեսը հասել է այնպիսի չափերի, որտեղ մեկ մարդու ռեսուրսներն այլևս բավարար չեն կազմակերպության պոտենցիալն ապահովելու համար։
Պարզ համակարգերը հասնում են իրենց հնարավորությունների սահմանին
Հեշտ է թերագնահատել, թե որքան հեռու կարող են հասցնել բիզնեսը պարզ, չգրանցված համակարգերը։
Շատ հաջողակ ընկերություններ սկսում են բանավոր համաձայնություններով, այլ ոչ թե փաստաթղթավորմամբ։ Աշխատակիցները հիշում են հաճախորդների նախասիրությունները, քանի որ տարիներ շարունակ աշխատել են նրանց հետ։ Գործընթացները պահպանվում են մարդկանց հիշողության մեջ, այլ ոչ թե գրավոր ընթացակարգերում (SOP)։
Սակայն ընկերության աճին զուգընթաց այդ մոտեցումները կորցնում են իրենց հուսալիությունը․
Նոր աշխատակիցները չունեն տարիների ինստիտուցիոնալ գիտելիքներ։
Հաճախորդները ստանում են տարբեր մակարդակի սպասարկում՝ կախված նրանից, թե ով է պատասխանում հեռախոսազանգին։
Ղեկավարները լուծում են նույնատիպ խնդիրները լիովին տարբեր եղանակներով, քանի որ չկամիասնական ընթացակարգ։
Այս անհամապատասխանությունները չեն առաջանում մեկ գիշերվա ընթացքում․ դրանք միշտ էլ եղել են։ Աճն ուղղակի անհնարին է դարձնում դրանց անտեսումը։ Բեկման կետերն ի հայտ են բերում այն թույլ կողմերը, որոնք փոքր բիզնեսը կարողանում էր շրջանցել։
Առաջնորդության մոդելը պետք է զարգանա
Այս փուլում հիմնադրի ամենամեծ փոփոխությունը կապված չէ ֆինանսների, գործառնությունների կամ վաճառքի հետ։ Այն ամբողջովին վերաբերում է առաջնորդությանը (leadership)։
Սկզբնական փուլում հիմնադրի արժեքը խնդիրներն անձամբ լուծելու մեջ է։
Աճի փուլում նրա արժեքը կայանում է այնպիսի թիմ ձևավորելու մեջ, որն ունակ է լուծել խնդիրներն առանց նրա միջամտության։
Այս անցումը հեշտ չէ, քանի որ պահանջում է հրաժարվել այն պատասխանատվությունից, որը նախկինում սահմանում էր հիմնադրի դերը։ Որոշումների պատվիրակումը (delegation) կարող է անհանգստացնող թվալ, կառուցվածքի ստեղծումը՝ ավելի դանդաղ, քան ինքնուրույն միջամտելը, իսկ առաջնորդների զարգացման մեջ ժամանակ ներդնելը չի տալիս ակնթարթային արդյունք։
Սակայն ժամանակի ընթացքում այդ փոփոխություններն ստեղծում են այն, ինչ անհրաժեշտ է յուրաքանչյուր աճող բիզնեսի՝ թողունակություն (capacity)։ Երբ թիմը հասկանում է առաքելությունը, ունի հստակ ակնկալիքներ և ճիշտ որոշումներ կայացնելու լիազորություն, բիզնեսը դադարում է կախված լինել մեկ մարդու ներկայությունից։ Դա է հանդիսանում աճի հաջորդ փուլի հիմքը։
Բեկման կետերը հնարավորություններ են, այլ ոչ թե խոչընդոտներ
Երբ բիզնեսն ավելի դժվար է դառնում ղեկավարել, քան մեկ կամ երկու տարի առաջ, շատ ձեռնարկատերեր ենթադրում են, թե աճն հասել է իր սահմանին։ Սակայն այդ պահերին պետք է այլ կերպ նայել։
Յուրաքանչյուր աճող բիզնես հասնում է բեկման կետերի։ Դրանք ձախողման նշաններ չեն, այլ ապացույցն այն բանի, որ ընկերությունը գերաճել է այն համակարգերից և կառավարման մեթոդներից, որոնք ապահովել էին նախկին հաջողությունը։
Այն բիզնեսները, որոնք շարունակում են աճել, չեն խուսափում բեկման կետերից։ Նրանք ճանաչում են դրանք, համապատասխանեցնում իրենց քայլերը և ձևավորում առաջնորդություն, գործընթացներ ու պատասխանատվություն, որոնք պահանջվում են հաջորդ փուլում։
Եթե բիզնեսն այսօր ավելի ծանր է թվում, քան մեկ տարի առաջ, պետք չէ շտապել եզրակացնել, թե հասել եք առաստաղին։ Ավելի լավ է տալ հետևյալ հարցը․ «Բիզնեսը դադարե՞լ է աճել, թե՞ պարզապես հասել է իր հաջորդ բեկման կետին»։
Այս հարցի պատասխանն էլ հենց կարող է որոշել, թե որքան հեռու կարող է գնալ ընկերությունը հետագայում։
