Как изменить культуру компании: системы, а не коммуникация

Искренне, сотрудники ощущают культуру не на основе того, что говорится, а на основе того, что делается.

Организационная культура часто рассматривается руководителями как стратегический приоритет. Однако в наши дни она в основном воспринимается как коммуникационный инструмент — слоганы, заявления о ценностях, кампании. На самом деле, сотрудники ощущают культуру не по тому, что говорится, а по тому, что делается.

В этой статье представлены основные наблюдения, которые могут помочь руководителям более эффективно формировать и развивать культуру компании.

Культура — это не кампания

Многие организации пытаются изменить культуру внешними видимыми шагами — новыми ценностями, плакатами, внутренними кампаниями. Однако если все это не сопровождается реальными изменениями в поведении, результат остается поверхностным. Исследования показывают, что доверие сотрудников возрастает не благодаря кампаниям, а благодаря реальным действиям руководства.

Полезный совет: пересмотрите, как ваша команда на самом деле функционирует — прозрачность решений, формат встреч, обратная связь. Меняйте системы, а не только сообщения.

Ценности важны только если что-то стоят

Руководители часто заявляют о сострадании, честности или инклюзивности. Но сотрудники ценят не слова, а то, какой ценой руководитель сохраняет эти ценности.

Полезный совет: выберите одну ценность и определите, что вы готовы потерять — власть, доход, скорость, контроль. Только тогда ценность станет реальностью.

Молчание не всегда согласие

Сотрудники часто молчат, опасаясь негативных последствий или думая, что их голос ничего не изменит. Это молчание руководители могут ошибочно принять за согласие.

Полезный совет: создайте реальную безопасность для поднятия сложных вопросов. Старшие руководители должны не только слушать эти вопросы, но и на деле показать, что они ценны.

Привилегии не заменяют системы

Бесплатные обеды, бонусы или выходные не решают культурные проблемы. Если операционные системы не меняются, привилегии только углубляют недовольство.

Полезный совет: уберите одну поверхностную привилегию и направьте эти ресурсы на решение реальной болезненной проблемы — четкие рабочие границы, упрощение решений или поддержку руководства.

Культура должна начинаться сверху

Менеджеры среднего звена не могут в одиночку нести ответственность за культурные изменения. Если старшие руководители не живут заявленными ценностями, то менеджеры среднего звена не могут заставить других следовать им.

Полезный совет: старшие руководители должны первыми воплощать культуру — прозрачными решениями, открытыми обсуждениями и собственным примером.

Культура терпит неудачу не из-за безразличия, а потому что властные и управленческие системы не меняются. Если вы хотите реальных изменений, сосредоточьтесь на трех рычагах:

• Власть. кто принимает решения и чей голос слышен,
• Риск. какой ценой руководители сохраняют ценности,
• Пример. какое поведение демонстрируют руководители каждый день.

Культура — это не сообщение. Это поведение. Она меняется, когда руководители начинают жить так, как хотят, чтобы жила вся организация.

*При подготовке статьи также использованы данные ИИ.