Ինչպես կայացնել անհնար թվացող առաջնորդող որոշում

Այսօրվա առաջնորդները բախվում են բազմաթիվ բարդ, բարձր ռիսկային որոշումների, որոնք հնարավոր չէ կառավարել միայն ավանդական ռիսկերի կառավարման միջոցով:

Երբ առաջնորդները իրենց զգում են անորոշությունից կաթվածահար, նրանց անհրաժեշտ է մի շրջանակ, որը հավասարակշռում է գործառնական, իրավական, հեղինակության և մշակութային գործոնները հաշվի են առնում և աջակցում են սկզբունքային, վճռական գործողություններին, նույնիսկ երբ յուրաքանչյուր տարբերակ անհնար է թվում: Կան չորս ուղեցույցներ, որոնք առաջնորդները կարող են կիրառել բարձր ռիսկային որոշումներ կայացնելիս.

1) նախագծել փոխզիջումները,

2) փորձարկել ծրագիրը ճնշման տակ,

3) օգտագործել սկզբունքները որոշումները ղեկավարելու համար, այլ ոչ թե միայն քաղաքականությունը,

4) անվանել փոփոխությունը:

Այսօրվա առաջնորդները պարզապես չեն նավարկում անկայուն ջրերում։ Նրանք բախվում են թվացյալ անհնարին որոշումների ջրհեղեղի։ Արդյո՞ք պետք է վերակառուցվենք հիմա, թե՞ սպասենք։ Ինչպե՞ս մոտենալ բազմազանությանը, հավասարությանը և ներառականությանը՝ առանց հակամարտություն հրահրելու կամ մեր արժեքները չհրաժարվելու։ Ինչպե՞ս մշակել տաղանդների ռազմավարություններ էքսպոնենցիալ փոփոխությունների համար՝ միաժամանակ մեկ մարդու փոխարինելու փոխարեն։ Ինչպե՞ս հաղթահարել անհրաժեշտ կրճատումները՝ առանց վստահությունը կորցնելու։ Եվ ինչպե՞ս կառուցել աշխատատեղեր, որոնք չեն խլի մարդկանցից մարդկայնությունը։

Սրանք պարզապես ռազմավարական ընտրություններ չեն. դրանք բարձր խաղադրույքներով խաղեր են, որոնցից յուրաքանչյուրը կրում է զգալի գործառնական, իրավական, հեղինակության և, ամենակարևորը, մշակութային ռիսկեր: Ինչպես  պնդում է կառավարման խորհրդատու Դուգլաս Հաբարդը , ավանդական ռիսկերի կառավարումը հաճախ ձախողվում է, քանի որ այն հիմնված է սուբյեկտիվ գնահատականների վրա և անտեսում է, թե ինչպես կարելի է համարժեքորեն քանակականացնել ռիսկը: Ռիսկը, որը թվում է անհավանական և հեշտությամբ անտեսվում է թղթի վրա, ինչպիսին է աննախադեպ դատական ​​​​գործընթացը, այնուամենայնիվ կարող է առաջացնել կազմակերպչական չափազանց մեծ արձագանք, երբ ղեկավարները պատկերացնում են դրա հնարավոր հետևանքները: Հեղինակության կամ իրավական ազդեցության վախը հաճախ հանգեցնում է կանխարգելիչ վերակառուցման, քաղաքականության վերանայման կամ մշակութային վերագործարկման, որոնք նախատեսված են ապագա ճգնաժամերը կանխելու համար: Այնուամենայնիվ, հենց այդ փոփոխությունները, որոնք նախատեսված են ռիսկը նվազեցնելու համար, կարող են ակամա խաթարել աշխատակիցների վստահությունը, որը մշակութային արժեք է, որը ավանդական ռիսկերի մատրիցը հազվադեպ է արտացոլում:

Երբ առաջնորդները զգում են, որ անորոշությունը կաթվածահար է, նրանց անհրաժեշտ է ավելին, քան ավանդական ռիսկերի կառավարումը՝ այս հարցերը արդյունավետորեն լուծելու համար։ Նրանց անհրաժեշտ է մի շրջանակ, որը կճանաչի ժամանակակից մարտահրավերների փոխկապակցվածությունը և կաջակցի սկզբունքային, վճռական գործողություններին, նույնիսկ երբ յուրաքանչյուր տարբերակ անհնար է թվում։

Այս թվացյալ անհաղթահարելի դիլեմաների դեմ պայքարին առաջնորդների և կազմակերպությունների դերը դիտարկելուց հետո ես առանձնացրել եմ չորս ուղեցույց, որոնք առաջնորդները կարող են կիրառել բարձր ռիսկային որոշումներ կայացնելիս։

1. Քարտեզագրեք փոխզիջումները։

Շատ հաճախ ռիսկերը գնահատվում են մեկուսացված։ Գործառնական կարիքները կշռադատվում են առանձին՝ իրավական ազդեցությունից, որը դիտարկվում է հեղինակության հետ կապված մտահոգություններից անկախ։ Այս մոտեցումը անտեսում է համակարգերի միջև միահյուսված կարևոր փոխկախվածությունները։ Ինչպես նշել են գիտնականներ Ռոբերտ Կապլանը և Աննետ Մայքսը HBR-ում, ռազմավարական ռիսկերի արդյունավետ կառավարումը կախված է ռիսկերի փոխազդեցության հասկացումից կազմակերպության ընդհանուր ռազմավարության հետ, ամբողջական համատեքստը տեսնելուց, այլ ոչ թե միայն մեկուսացված սպառնալիքների վրա կենտրոնանալուց։

Փոխզիջումների քարտեզագրումը օգնում է առաջնորդներին բացահայտել թաքնված դինամիկաները, այդ թվում՝ այն դժվար խնդիրները, որոնցից մարդիկ հաճախ խուսափում են, որպեսզի նրանք կարողանան լուծել ամենակարևորը։

Հարցրեք.

• Ո՞ր արժեքներն են հակասության մեջ իրավական պահանջների հետ։ Եթե լարվածություն եք նկատում, կանգ առեք։ Կարո՞ղ եք արդյոք օրինականորեն հետևել ձեր արժեքներին՝ ապրելով ձեր արժեքներով։ Եթե ոչ, պատրաստվեք ձեր թիմին հստակ բացատրել, թե ինչու է անհրաժեշտ փոխզիջումը։
• Ինչպե՞ս է գործառնական արդյունավետությունը ազդում հեղինակության ռիսկի վրա: Եթե կա կոնֆլիկտ, կշռադատեք կարճաժամկետ շահույթը երկարաժամկետ վստահության և ապրանքանիշի առողջության հետ: Վաղուց ներգրավեք հաղորդակցության, մարդկանց, մշակույթի և ռիսկերի կառավարման թիմերին՝ հաղորդագրությունները և հետևանքները մեղմելու ծրագրեր կազմելու համար:
• Եթե ​​ասենք X, ի՞նչ մտահոգություններ կամ առարկություններ կարող են առաջանալ։ Եթե մտահոգություններ առաջանան, շտկեք ձեր լեզուն, պարզաբանեք ձեր մտադրությունը և պատրաստեք առաջնորդներին պատասխանելու դժվար հարցերին համակրանքով և թափանցիկությամբ։
• Ի՞նչ փոխզիջումների ենք մենք պատրաստ ընդունել և ինչո՞ւ: Եթե անորոշ եք, կանգ առեք՝ ձեր առաջնահերթությունները պարզաբանելու համար: Փաստաթղթավորեք հիմնավորումը և այն, թե ինչպես եք այն բացատրելու տուժածներին:
• Կա՞ն գործառնական կամ հեղինակության հետ կապված ռիսկեր, որոնք մենք անտեսում ենք։ Եթե ռիսկեր ի հայտ գան, գնահատեք, թե ինչպես կարող են դրանք զարգանալ և արդյոք լրացուցիչ պաշտպանիչ միջոցները կամ հաղորդակցությունները կարող են նվազեցնել հնարավոր վնասը։

Այս հարցերը օգնում են առաջնորդներին անցնել մակերեսային որոշումներից այն կողմ և միտումնավոր կերպով կողմնորոշվել մրցակցող առաջնահերթություններում։ Նպատակը միայն ռիսկերը նկատելը չէ, այլև դրանց արձագանքելու նախաձեռնողական պլանավորումը։

Օրինակ, մի կազմակերպություն, որին ես խորհուրդ տվեցի, վերակառուցեց իր մարդկային ռեսուրսների և DEI գործառույթները՝ ի պատասխան նախագահ Թրամփի գործադիր հրամանագրերի բարձրացրած ֆինանսական և իրավական մտահոգությունների: Արագ արձագանքելու փոխարեն, գործադիր թիմը՝ համագործակցելով հաղորդակցության, ճգնաժամային կառավարման, աշխատակիցների հետադարձ կապի և ինձ նման խորհրդատուների հետ, քարտեզագրեց միջֆունկցիոնալ փոխզիջումները՝ աշխատակիցների մարտական ​​ոգին ընդդեմ արագության, կարճաժամկետ իրավական պաշտպանությունն ընդդեմ երկարաժամկետ պահպանման, արտաքին ընկալումն ընդդեմ ներքին վստահության:

Վերլուծությունը ցույց տվեց, որ չնայած արագ վերակառուցումը կարող է իրավական պաշտպանություն ապահովել, այն կարող է վնասել բարոյականությանը, վստահությանը և երկարաժամկետ արժեքին: Նրանք ընտրեցին փուլային մոտեցում, որը հաշվի էր առնում իրավական և ֆինանսական ռիսկերը ՝ միաժամանակ առաջնահերթություն տալով թափանցիկությանը, հաղորդակցությանը և աշխատակիցների աջակցությանը՝ մշակութային ամբողջականությունը և շահագրգիռ կողմերի արժեքը պաշտպանելու համար:

2. Ճնշման փորձարկում կատարեք հատակագծի վրա։

Ռազմավարական պարզությունը բավարար չէ։ Մարդկանց արձագանքները, հույզերը և մեկնաբանությունները ձևավորում են, թե ինչպես է ընդունվում որոշումը։

Մեծ քայլ կատարելուց առաջ հարցրեք.

• Ինչպե՞ս կարող են սա մեկնաբանել աշխատակիցները, հաճախորդները կամ գործընկերները։
• Արդյո՞ք ինչ-որ բան հակասում է մեր արժեքներին կամ անցյալի խոստումներին։
• Ո՞վ է ամենաշատը տուժելու, և արդյո՞ք նրանք մասնակցել են զրույցին։
• Ի՞նչ մտահոգություններ կարող է սա առաջացնել։ Ինչպե՞ս կարձագանքենք ազնվությամբ և հոգատարությամբ։
• Կա՞ արդյոք նույն արդյունքին հասնելու ավելի քիչ խաթարող միջոց։

Մի՛ փորձարկեք սա մենակ։ Հրավիրեք վստահելի ձայների, հատկապես ազդեցությանը ամենամոտ գտնվողների, ճնշում գործադրելու և ծրագիրը փորձարկելու համար։ Տարբեր ֆունկցիոնալ խմբերի գործընկերները, առաջնագծի ղեկավարները կամ աշխատակիցների ռեսուրսների խմբի ղեկավարները կարող են ի հայտ բերել կույր կետեր, որոնք դուք կարող եք բաց թողնել, նախքան դրանք կվերածվեն վստահության խզման։

Մի կազմակերպություն, որին ես խորհուրդ տվեցի, հենց դա էլ արեց։ Մինչև խոշոր վերակառուցման մասին հայտարարելը, նրանք հրավիրեցին առաջնագծի ղեկավարներին՝ ծանոթանալու ներքին և արտաքին հաղորդագրություններին։ Ղեկավարները նշեցին այն ձևակերպումները, որոնք կարող էին վերակենդանացնել նախորդ կրճատումներից առաջացած վախերը։ Ղեկավարությունը ճշգրտեց ներդրման տոնը և ժամկետները՝ խուսափելով ավելորդ վնասից և վստահություն ձևավորելով այն մարդկանց հետ, ովքեր կտարածեին հաղորդագրությունը և կուղեկցեին իրենց թիմերին փոփոխությունների միջով։

Հուզական ռեակցիաների, ալիքային էֆեկտների և արժեքային կոնֆլիկտների ճնշման թեստավորումը չի վերացնի ամբողջ լարվածությունը։ Սակայն, ինչպես նշում է ռազմավար և խոսնակ Անդրեա Բելկ Օլսոնը, հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ երբ հաղորդակցությունը թվում է վերևից ներքև կամ շտապողական, այն հաճախ առաջացնում է « ցինիզմի, կասկածի, անվստահության և բացասականության ալիք »։  Ծրագրերի վաղ շրջանի փոխանակումը և ղեկավարներին ձայնի իրավունք տալը օգնում է կառուցել վստահություն և խուսափել անակնկալից բխող հետևանքներից։

3. Օգտագործե՛ք սկզբունքները որոշումներ կայացնելու համար, այլ ոչ թե միայն քաղաքականությունը։

Քաղաքականությունը կարևոր է. այն ասում է, թե ինչ անել։ Սակայն այն հաճախ չի գործում, երբ իրավիճակները դառնում են անկայուն, անհետաձգելի կամ հուզականորեն լիցքավորված։

Ահա թե որտեղ են գործառնական և վարքային սկզբունքները գործի դրվում։ Սկզբունքները ձեր արժեքները վերածում են առօրյա գործողությունների և ընտրությունների։ Դրանք ձեր արժեքների հիմքում ընկած ճանապարհն են ՝ ուղեցույցներ, որոնց վրա ձեր թիմը կարող է հենվել, երբ ձեռնարկը պատասխան չունի։

Օրինակ՝

• Քաղաքականությունը կարող է ասել. «Աշխատանքից ազատման մասին հաղորդեք միայն իրավական վերանայման ավարտից հետո»: Սկզբունքը կարող է ասել. «Մարդկանց հետ վարվեք հարգանքով, արժանապատվությամբ և կարեկցանքով, նույնիսկ դժվար զրույցների ժամանակ»:
• Քաղաքականությունը կարող է ասել. «Պատասխանեք հաճախորդների բոլոր բողոքներին 48 ժամվա ընթացքում»: Սկզբունքը կարող է ասել. «Առաջնահերթություն տվեք հաճախորդների խնդիրների արագ հասկացողությանը և լուծմանը՝ միաժամանակ հավատարիմ մնալով մեր արժեքներին և չափանիշներին»:
• Քաղաքականությունը կարող է ասել. «Նախագծի բոլոր թարմացումները պետք է հրապարակվեն շաբաթական կարգավիճակի մասին հաշվետվություններում»: Սկզբունքը կարող է ասել. «Թիմերին տեղեկացված պահեք վաղ և հաճախ, հատկապես այն փոփոխությունների մասին, որոնք ազդում են նրանց աշխատանքի վրա»:

Մինչ քաղաքականությունը ապահովում է համապատասխանություն և հետևողականություն, սկզբունքները առաջնորդներին ուղղորդում են կոշտ լուրերը հաղորդել ազնվությամբ, պարզությամբ և հոգատարությամբ։

Երեք հիմնական տարրեր կարող են ձեր սկզբունքները կյանքի կոչել.

• Արդյունքներ։  Ո՞րն է ավելի մեծ նպատակը՝ անմիջապես որոշումից հետո։ Օրինակ՝ կրճատումը կարող է խնայել ծախսերը, բայց վնասել բարոյական ոգին և հեղինակությունը։ Ո՞րն է երկարաժամկետ հեռանկարը բիզնեսի և դրա աշխատակիցների առողջության համար։
• Հստակություն։  Ո՞վ է ներգրավված որոշման կայացման գործընթացում։ Ինչպե՞ս է այն հաղորդվելու։ Ինչպե՞ս եք ապահովելու, որ բոլորը հասկանան որոշումների նպատակը և թե ինչպես է այն ազդում նրանց վրա։ Թափանցիկությունը չի լուծի բոլոր մտահոգությունները, բայց կարող է նվազեցնել անհանգստությունն ու շփոթմունքը։
• Խնամք։  Ինչպե՞ս կվերաբերվեն մարդիկ ողջ ընթացքում։ Ինչպե՞ս կարձագանքեք, երբ մշակույթը փլուզվի։ Կարեկցանքն ու հարգանքը օգնում են պահպանել մշակույթն ու վստահությունը, նույնիսկ ցավոտ պահերին։

Ահա թե ինչու իմ նախորդ օրինակում առաջնորդները կանգ առան մարդկային ռեսուրսների և ֆինանսական կառավարման (DEI) վերակառուցումից առաջ։ Միայն իրավական և ֆինանսական քաղաքականության վրա հույսը դնելու փոխարեն՝ նրանք հենվեցին սկզբունքների վրա։ Նրանք նախագծեցին փոխզիջումներ, ներառեցին բազմազան և անմիջականորեն ազդված ձայներ և առաջնահերթություն տվեցին հստակ, կարեկցող հաղորդակցությանը։ Արդյունքը ոչ միայն գործառնական էր, այլև համապատասխանում էր նրանց ներկայացրած անձանց։ Որոշ աշխատակիցներ հիասթափված էին, բայց որոշումները համարում էին մտածված, այլ ոչ թե անխոհեմ։

4. Անվանեք փոփոխությունը։

Երբ առաջնորդները չեն նշում, թե ինչ է կատարվում և ինչու, մարդիկ իրենք են լրացնում բացթողումները։ Ահա թե ինչպես են տարածվում լուրերն ու սխալ տեղեկատվությունը, արագորեն քայքայելով վստահությունը։

Պատմությունը մեկ ուրիշից առաջ առաջնորդելը նշանակում է բարձրաձայն ասել.

• Ահա թե ինչ է կատարվում։
• Ահա թե ինչու է դա տեղի ունենում։
• Ահա թե ինչ գիտենք մենք և ինչ ենք դեռ պարզում։
• Ահա թե ինչպես ենք մենք պլանավորում առաջ շարժվել և ինչ ենք մենք խնդրում ձեզանից։

Մարդիկ չեն սպասում, որ առաջնորդներն ունենան բոլոր պատասխանները։ Սակայն նրանք ցանկանում են ազնվություն, պարզություն և վստահություն, որ իրենք միայնակ չեն կողմնորոշվում փոփոխությունների մեջ։ Ահա մի քանի եղանակ՝ դա կիրառելու համար.

• Եղեք կոնկրետ։ «Մենք փոփոխությունների ենք ենթարկվում» արտահայտության փոխարեն ասեք. «Մենք միավորում ենք երկու թիմ՝ հաճախորդներին աջակցություն ստանալու գործընթացը պարզեցնելու համար»։
• Սեփական անորոշությունը։ Ասեք. «Մենք հիմա խառնաշփոթի մեջ ենք։ Ես դեռ բոլոր պատասխանները չունեմ, բայց պարտավորվում եմ ձեզ տեղեկացված պահել, երբ մենք իմանանք»։
• Հարցրեք ՝ «Ի՞նչ հարցեր կամ մտահոգություններ ունեք հենց հիմա» կամ «Կա՞ արդյոք որևէ բան, որը պետք է պարզաբանենք»։
• Հույս տվեք։ Ասեք. «Սա դժվար է, բայց դա նաև հնարավորություն է մեզ համար ավելի լավ բան կառուցելու։ Ես հավատում եմ, որ մենք կարող ենք միասին հասնել դրան»։

Դիմադրությունը փոփոխության մի մասն է։ Երբ այն ի հայտ է գալիս, լսեք առանց պաշտպանողական դիրքորոշման և նկատեք ձեր սեփական անհարմարությունը։ Ընդունեք մարդկային գինը, պարզաբանեք, թե ինչն է իրական, և արձագանքեք զգուշությամբ և հետևողականությամբ։

Թափանցիկությունը կարևոր է, բայց կարեկցանքը այն դարձնում է արդյունավետ։ Նպատակը միայն փաստեր կիսելը չէ, այլ մարդկանց օգնելը զգալ իրենց խարիսխված, աջակցված և տեսանելի, նույնիսկ անորոշության մեջ։Աշխարհը, հավանաբար, շուտով պակաս բարդ կամ անորոշ չի դառնա։ Այս ուղեցույցները ընդունելով՝ առաջնորդները կարող են հաղթահարել անորոշությունը, հավասարակշռել մրցակցային ճնշումները և գործել ազնվությամբ և ճշգրտությամբ, նույնիսկ երբ յուրաքանչյուր տարբերակ թվում է մշուշոտ կամ ռիսկային։ Հիմնավորելով փոփոխությունը ուժեղ արժեքների և ձեր մարդկանց նկատմամբ խորը նվիրվածության վրա՝ դուք կարող եք կառուցել դիմացկուն, հարմարվողական և իսկապես մարդկային աշխատավայր, որտեղ մարդիկ և բիզնեսը կարող են ծաղկել։