Ինչպես առաջնորդել, երբ ամեն ինչ ավելի ու ավելի է անկառավարելի դառնում

Այս ժամանակը պահանջում է առաջնորդներ, ովքեր խոստովանում են այն, ինչ չեն կարող կանխատեսել, բայց միևնույն է պլանավորում են։

Առաջնորդները ամենուրեք բախվում են այն իրականությանը, որ իրավիճակը գնալով ավելի ու ավելի է անվերահսկելի դառնում։ Երեք տարբեր ուժեր բախվում են՝ ստեղծելով վախի և անորոշության համատարած զգացողություն՝ ամենօրյա քաղաքականության անկայունությունը, ապագան արհեստական ​​ինտելեկտով հագեցած աշխարհում ևաշխարհաքաղաքական մասնատում։ Առաջնորդները նախընտրում են լուծել անհետաձգելի հարցերը և հետաձգել կարևորը։

Փորձարկումները կանգ են առնում, քանի որ նրանց մոտ անապահովության զգացում է առաջանում։ Երևակայությունը թուլանում է։ Արդյունքում, մենեջերները սկսում են երկարաժամկետ ներուժը վաճառել կարճաժամկետ շահույթի և պաշտպանության համար։ Կան  գործնական եղանակներ՝ վախը հաղթահարելու համար՝ պահպանելով երևակայությունը, մարտական ​​ոգին և թափը։

• Կառուցել քաղաքականության հետախուզության համակարգ, այլ ոչ թե լուրերի գործարան։
• Ընտրել իրական տարբերակներ, այլ ոչ թե երկուական խաղադրույքներ։
  
• Պաշտպանել ղեկավարության տեսլականի ժամանակը որպես կարևորագույն ակտիվ
• Միասին ամրապնդել աշխարհաքաղաքական և մատակարարման շղթայի դիմադրողականությունը

Առաջնորդների վախերի երեք շարժիչները

Այսօրվա վախերը մղող ուժերը ծանոթ են, բայց դրանց կառավարման կանոնները վերաշարադրվում են իրական ժամանակում՝ փոփոխությունների մեծ ծավալի և արագ տեմպի շնորհիվ։ Դիտարկենք հետևյալի հետևանքները.

Քաղաքականության անկայունություն։

Առաջնորդները այժմ պետք է կողմնորոշվեն փոփոխվող սակագնային ռեժիմների , կտրուկ կարգավորիչ փոփոխությունների , քաղաքական գործիչների հետ հանրային բախումների ռիսկի , փոփոխվող H-1B և ներգաղթի կանոնների , ինչպես նաև հանկարծակի առևտրային էմբարգոների պայմաններում : Այս ցնցումները կարող են տեղի ունենալ առանց նախազգուշացման: Սոցիալական ցանցերում հայտարարված քաղաքականությունը կարող է մեկ գիշերվա ընթացքում փոխել վարձման ծրագրերը: Նոր սակագները կարող են խաթարել մատակարարման շղթաները և ապրանքների ճանապարհային քարտեզները: Մեկ գրառումը կարող է մի քանի ժամվա ընթացքում ազդել կամ փչացնել բաժնետոմսերի գները : Սրանք այլևս հազվադեպ երևույթներ չեն. դրանք խափանումների ռիթմեր են . մշտական, շրջապատող անկայունություն, որը ամեն շաբաթ վերաձևավորում է մարդկանց, գործառնությունների և կապիտալի վերաբերյալ որոշումները:

Արհեստական ​​բանականությամբ հագեցած աշխարհ։

Արհեստական ​​բանականությունը ներթափանցում է յուրաքանչյուր աշխատանքային հոսք, յուրաքանչյուր ապրանք, յուրաքանչյուր որոշում: Դրա բարձրացրած հարցերը թվում են գոյաբանական. ի՞նչ է նշանակում «աշխատանք» բառը, երբ մտածողությունը կատարում են մեքենաները: Ո՞ր գործառույթներն են պետք վերաձևավորել, լրացնել կամ փոխարինել: Շատ աշխատողների համար լրացման և փոխարինման միջև սահմանը երբեք ավելի նուրբ չի եղել :

Աշխարհաքաղաքական մասնատում։

Համաշխարհային քարտեզը ճեղքվում է։ Անցյալի միասնական, ինտեգրված համակարգը բաժանվում է մրցակից բլոկների և տարածաշրջանային կենտրոնների ։ Առևտրային արգելքներն ու պատժամիջոցները մեծանում են։ Կապիտալի, թանկարժեք սարքավորումների, տվյալների և տաղանդների տեղաշարժը բախվում է ավելի շատ սահմանափակումների։ Ինչպե՞ս պետք է ընկերությունը դիրքավորվի տարբեր կանոններով և ռիսկերով տարածաշրջաններում։

Ինչպես է վախը խեղաթյուրում առաջնորդությունը

Վախը փոխում է ուղեղը նախքան վարքագիծը փոխելը: Անվերահսկելի վախը ոչ միայն կաթվածահար է անում մարդկանց, այլև վերածրագրավորում է առաջնահերթությունները: Նյարդաբանության ոլորտում հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ սուր սթրեսը ուղեղի ռեսուրսները տեղափոխում է սպառնալիքների հայտնաբերման ուղղությամբ՝ նեղացնելով ընկալումը և սպառելով ստեղծագործական կարողությունները : Հնարավորություններ փնտրելու փոխարեն՝ միտքը կենտրոնանում է սպառնալիքների վրա :

Այս ռեժիմում մենք տեսել ենք, թե ինչպես են առաջնորդները լռելյայնորեն դիմում հրդեհաշիջման։ Նրանք լուծում են անհետաձգելի հարցերը և հետաձգում կարևորը։ Փորձերը կանգ են առնում, քանի որ նրանք իրենց անապահով են զգում։ Երևակայությունը թուլանում է։ Արդյունքում, մենեջերները սկսում են երկարաժամկետ ներուժը վաճառել կարճաժամկետ շահույթի և պաշտպանության համար։

Մենք տեսել ենք երեք հստակ օրինաչափություն.

1. Որոշումների հետաձգումը քողարկված է որպես խոհեմություն: Առաջնորդները սպասում են «ևս մեկ եռամսյակ» պարզության, որը երբեք չի գալիս: Վարձումները և կապիտալ ծախսերը շարունակում են հետաձգվել:
2. Վերահսկողության վրա չափազանց մեծ ինդեքսավորում։ Վախը ծնում է միկրոկառավարում ։ Ստուգաթերթիկները փոխարինում են սկզբունքներին, իսկ համապատասխանությունը՝ հետաքրքրասիրությանը։ Զրույցը արժեք ստեղծելուց անցնում է կորուստներից խուսափելուն, և այդ ընթացքում նախաձեռնությունը անհետանում է։
3. Պատմողական շեղում։ Երբ վախը տիրում է, պատմությունը բացահայտվում է։ Առանց վառ, կայուն տեսլականի, թիմերը անում են այն, ինչն ամենաապահովն է իրենց ստորաբաժանումների համար, հաճախ՝ ավելի լայն պատմության հաշվին։ Ակտիվությունն աճում է, մինչդեռ ուղղությունը մարում է։ Ընկերությունը դառնում է ավելի զբաղված, բայց աննպատակ և իմաստազուրկ։

Պարադոքսալ կերպով, երբ անորոշությունը խորանում է, ավելի արժեքավոր է դառնում պարզությունը։ Վախը սնուցում է քաոսը, բայց առաջնորդությունը պետք է սնուցի համախմբվածությունը։ Այժմ խնդիրը վախը վերացնելը չէ, այլ այն կենտրոնացնելը։ Դա սկսվում է նրանից, թե ինչպես են առաջնորդները նախագծում իրենց համակարգերը և իրենց սեփական ժամանակը։

Ինչպես արձագանքել վախին

Մի շարք ոլորտների գործադիր տնօրենների, խորհուրդների և գործադիր թիմերի հետ աշխատանքի ընթացքում  բացահայտվել են հինգ գործնական քայլ՝ այս փոփոխությունները հաղթահարելու համար՝ միաժամանակ պահպանելով երևակայությունը, մարտական ​​ոգին և թափը.

1. Կառուցեք քաղաքական հետախուզության համակարգ, այլ ոչ թե լուրերի գործարան։

Երբ քաղաքականության փոփոխությունները տեղի են ունենում սոցիալական գրառումների միջոցով, խուճապը տարածվում է ավելի արագ, քան փաստերը: Հակաթույնը նոր տեղեկատվությունը համակարգված մշակող կառուցվածքի ստեղծումն է: Ահա թե ինչպես են առաջնորդները անհանգստությունը վերածում ինտելեկտի.

• Ստեղծեք միջֆունկցիոնալ քաղաքականության բաժին։ Ներառեք իրավաբանական, կառավարական գործերի, համապատասխանության, մատակարարման շղթայի, ֆինանսների և մարդկային ռեսուրսների բաժինները։ Հանդիպեք ամեն շաբաթ։
• Գրեք համառոտ նկարագրություն։ Նկարագրեք, թե ինչ է տեղի ունեցել (օրինակ՝ նոր կանոնակարգ, հետաքննություն կամ քաղաքականության առաջարկ), ինչն է հավանական և ինչն է հաստատված։ Նշեք, թե ինչ պետք է փոխվի գործառնություններում, վարձման, գնագոյացման կամ մատակարարման մեջ, եթե որևէ բան կա։
• Սահմանեք արձագանքման շեմեր։ Սահմանեք կոնկրետ խթաններ, ինչպիսիք են՝ հիմնական նյութերի ներմուծումն արգելող օրենքը, շեմը գերազանցող սակագինը կամ վերջնաժամկետի սահմանումը, որոնք կարդարացնեն գործողությունները։ Խուսափեք յուրաքանչյուր գրառման կամ ելույթի ժամանակ առաջացող բացասական հետևանքներից։
• Փակեք ցիկլը։ Հետևեք, թե որ ազդանշաններն են վերածվել իրական կանոնների, և որոնք՝ ոչ։ Օգտագործեք այդ գրառումը՝ ապագա պատասխանները տեղեկացնելու համար։

«Երկուական խաղադրույքները» «ամեն ինչ կամ ոչինչ» սկզբունքով պարտավորություններ են. մեկական, մեծ ներդրումներ, որոնք ենթադրում են, որ աշխարհը կգործի ճիշտ այնպես, ինչպես նախատեսված է: Սրանք հավատի վտանգավոր գործողություններ են անկայուն միջավայրում: Ի տարբերություն դրա, իրական տարբերակները փոքր, փուլային ներդրումներ են, որոնք թույլ են տալիս սովորել շուկայից, նախքան ավելի շատ ռեսուրսներ ներդնելը: Դրանք սահմանափակում են, թե որքան կարող եք կորցնել ցանկացած մեկ քայլով՝ միաժամանակ բաց պահելով ավելի մեծ շահումների հնարավորությունը: Դրանք իրականացնելու համար.

• Բաժանեք պարտավորությունները։ Մեծ նախաձեռնությունները բաժանեք փուլերի՝ օգտագործելով «սովորել, ապա ծախսել» ստուգիչ կետեր, որտեղ դուք գնահատում եք արդյունքները՝ նախքան ավելի շատ բյուջե հատկացնելը։ 
• Կապիտալն ազատեք միայն այն ժամանակ, երբ ազդանշանները կբարելավվեն: Կապեք ֆինանսավորումը կոնկրետ ապացույցների հետ, ինչպիսիք են վաղ շրջանի հաճախորդների օգտագործումը, միավորների տնտեսագիտությունը կամ ռիսկի ցուցանիշները, այլ ոչ թե հույսի:
• Գործարկեք փորձնական ծրագրեր և հայեցակարգի ապացույցներ: Փորձարկեք նոր ապրանքները, ծառայությունները կամ գործընթացները շուկայում և գործունեության մեջ, այլ ոչ թե միայն սլայդների վրա:
• Գնահատեք ճկունությունը։ Համեմատեք սպասելու առավելությունը հիմա տեղափոխվելու առավելությունի հետ։ Որոշ դեպքերում ֆինանսավորեք երկու փոքր, բայց մրցակցող օդաչուների՝ ավելի արագ սովորելու համար։

3. Ստեղծեք արհեստական ​​բանականության գործառնական դոկտրին։

Արհեստական ​​բանականությունը մեկ գործիք չէ, այլ հնարավորությունների ցանկ, որը կվերաուղղորդի գործընթացներն ու արտադրանքը: Առաջնորդներին անհրաժեշտ է պարզ վարդապետություն, որը կուղղորդի դրա կիրառումը՝ միաժամանակ նվազեցնելով իրենց աշխատակիցների վախը.

• Հստակեցրեք, թե այսօր որտեղ են աշխատում արհեստական ​​բանականության լրացումները և որտեղ կարող են փոխարինել թիմերին։ Եղեք անմիջական և մարդասեր։ Օրինակ՝ թափանցիկ եղեք աշխատակիցների հետ այն մասին, թե որ դերերը կփոխվեն, ինչպես կկայացվեն որոշումները և ինչ աջակցություն կստանան մարդիկ։
• Քարտեզագրեք ապրանքի ռիսկերն ու հնարավորությունները: Որտե՞ղ կարող է արհեստական ​​բանականությունը բարելավել առաջարկը, և որտե՞ղ կարող է այն խաթարել կամ ապրանքայնացնել:
• Նշանակեք արհեստական ​​բանականության առաջատարներ յուրաքանչյուր գործառույթում: Տվեք նրանց լիցենզիա՝ անվտանգ փորձեր անցկացնելու, դասեր կիսվելու և ստանդարտները համակարգելու համար:
• Սահմանեք սահմաններ և պաշտպանիճ ցանկապատեր: Սահմանեք տվյալների կառավարման մեխանիզմներ, մոդելի ընտրության չափանիշներ, փորձարկման արձանագրություններ և մարդկային շփման կետեր:
• Ստեղծեք հմտությունների զարգացման ուղիներ: Առաջարկեք նոր ուսումնական ուղիներ, աշխատանքային հոսքի վերաձևավորում և մոդելի կառավարում:

Այս ժամանակը պահանջում է առաջնորդներ, ովքեր խոստովանում են այն, ինչ չեն կարող կանխատեսել, բայց միևնույն է պլանավորում են։ Նրանց աշխատանքն է պահպանել կենտրոնացվածությունը գործառնական քաոսի պայմաններում և զարգացնել դիմադրողականություն՝ առանց հրաժարվելու հավակնություններից։ Աշխատակիցները չեն սպասում, որ գործադիր տնօրենը կանխատեսի յուրաքանչյուր շրջադարձ։ Նրանք ցանկանում են անկեղծություն անորոշության վերաբերյալ և պատմություն, որը կապում է ամենօրյա աշխատանքը կայուն առաքելության հետ։