Այսօր աշխատուժը ավելի տարեց է դառնում, իսկ ավելի երիտասարդ աշխատողները ավագ պաշտոններում ավելանում են: Այս երկու զարգացումները կարող են թվալ որպես սերունդների միջև հակամարտություն, բայց հոդվածի հեղինակը պնդում է, որ դրանք ներկայացնում են կարևոր հնարավորություն. եթե ընկերությունները կարողանան կազմակերպել փորձի և իմաստության սերունդների միջև փոխանցումը, ապա դրանք կարող են ամրապնդել իրենց և աշխատավայրն ընդհանուր առմամբ:
21-րդ դարում 65+ տարիքի խմբի աճը հինգ անգամ ավելի է արագացել, քան մնացած տարիքային խմբերի աճը, և ըստ Bain & Co. վերջին գնահատականի, 2031 թվականին 55 և ավելի տարիք ունեցող աշխատողները կկազմեն համաշխարհային աշխատուժի քառորդը։ ԱՄՆ աշխատանքի վիճակագրության բյուրոյի տվյալներով՝ 2016-2026 թվականների ընթացքում ԱՄՆ աշխատուժի մասնակիցների թվի աճի գրեթե կեսը կապված է 60 և ավելի տարիք ունեցող անձանց հետ։
Միևնույն ժամանակ, կա այդքան աճող կախվածություն DQ-ից (թվային բանականություն), որ ընկերությունները սպասում են և խթանում են թվային ծագում ունեցող աշխատակիցներին, որոնք հաճախ ավելի երիտասարդ են։ 2014 թվականին Harris Interactive-ի տվյալներով՝ ամերիկացիների 38%-ը հաղորդել է ավելի երիտասարդ ղեկավարի հետ աշխատելու մասին, և ԱՄՆ աշխատանքի դեպարտամենտի տվյալներով՝ մոտ ապագայում ամերիկացիների մեծ մասը կունենա ավելի երիտասարդ ղեկավար։
Ֆիզիոլոգիապես 60 տարին կարող է լինել նոր 40-ը, բայց երբ խոսքը գնում է ժամանակակից աշխատավայրում իշխանության մասին, 30-ը նոր 50-ն է։ Եվ երբ աճում է ավելի տարիքավոր աշխատողների և ավելի երիտասարդ ղեկավարների քանակը, աճում է նաև թիմերում տարիքային բազմազանության արժեքը հասկանալու անհրաժեշտությունը։
Աշխատավայրում առաջին անգամ գոյություն ունեն հինգ սերունդներ, և որոշ դիտորդներ կանխատեսել են, որ սերունդների միջև կռիվներ կծագեն։ Տարիների ընթացքում՝ որպես Airbnb և այլ ստարտափ հիմնադիրների խորհրդատու՝ և որպես MEA-ի գլխավոր տնօրեն՝ աշխարհի առաջին միջին տարիքի խելամտության դպրոց, ես նկատել եմ, թե ինչպես սերունդների միջև սիմբիոտիկ հարաբերությունները կարող են զարգանալ այնպես, որ ընկերությունները բարձրանան մեծ բարձունքների։ Դա տեղի ունենալու համար, սակայն, պետք է շարժվենք «գիտելիքի աշխատանք» նկատմամբ վարժվածության հանելուկից դուրս։
Այդ տերմինը ի հայտ է եկել 1959 թվականին, երբ այն սահմանվել է տեսական կառավարման գուրու Պիտեր Դրաքերի կողմից։ «Գիտելիքային հասարակության իրական ներդրումը մեքենաների և գործիքների մեջ չէ։ Դա ներդրում է իմաստուն աշխատողների մեջ», — գրել է Դրաքերը։
Այդ պատկերացումն ուժեղ ազդեցություն ունեցավ ավելի քան կես դար, բայց այսօր ամեն ոք համակարգչով կամ բջջային հեռախոսով ունի աշխարհում առկա գիտելիքի մեծ քանակություն, և ԱԻ-ն ավելի ու ավելի է կարողանում կատարել գիտելիքահենք առաջադրանքներ, որոնք մինչև մի քանի տարի առաջ միայն մարդիկ կարող էին կատարել։ Այդ փոփոխության հետ, և ավելի ու ավելի երիտասարդ մարդկանց կառավարման հետ միասին, մարդկանց գիտելիքի պահանջարկը կնվազի, և կաճի մարդկային իմաստության պահանջարկը։
Ես վերջին տասնամյակը անցկացրել եմ աշխատավայրում իմաստության արժեքը (որը ես սահմանում եմ որպես «մեթաբոլիզացված փորձառություններ ուրիշների հետ կիսված») ուսումնասիրելով և նկատել եմ, թե որքան արժեքավոր ռեսուրս կարող է լինել այն, երբ զարգացվում և փոխանցվում է սերունդների միջև։ Այս հոդվածում ես կքննարկեմ որոշ առավելություններ, ապա կներկայացնեմ իմաստության կառավարման որոշ պրակտիկաներ, որոնք ես կարծում եմ հատկապես արդյունավետ։
«Իմաստության աշխատանք»-ի առավելությունները
Աշխատավայրում, ինչպես կյանքում, իմաստությունը ամենից շատ օգտակար է, երբ այն կիսվում է։ Ես սահմանել եմ չորս հիմնական առավելություններ, որոնք իմաստության փոխանցման վրա կենտրոնանալը կարող է բերել աշխատավայրում։
- Աշխատակիցների պահպանում և բավարարվածություն
Deloitte-ի հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ նրանք, ովքեր ցանկանում են մնալ իրենց ընկերությունում ավելի քան հինգ տարի, 68%-ով ավելի հավանական է, որ ունենան ներքին մենթոր։ Եվ չնայած այրվածությունը շատ ընկերություններում տարածված է, Gallup-ը ցույց է տվել, որ Բումերները ունեն ամենացածր այրվածության մակարդակը և ամենաբարձր ներգրավվածությունը աշխատանքում, հնարավոր է, քանի որ նրանք ավելի երջանիկ են իրենց աշխատանքի մեջ և ավելի քիչ են սթրեսվում կարիերայի սանդուղքի վերելքներով կամ աշխատատեղի փոխելուց։
Տնտեսական համագործակցության և զարգացման կազմակերպությունը (OECD) պարզել է, որ այն ընկերություններում, որտեղ տարիքավոր աշխատողների բաժինը 10%-ով բարձր է, քան մյուս ընկերություններում, աշխատակիցների փոփոխության մակարդակը 4%-ով ցածր է, համեմատած ավելի ցածր բաժնի ունեցող ընկերությունների հետ։
- Ավելի արդյունավետ թիմեր և ներքին ուսուցում
AARP-ը պարզել է, որ տարիքավոր և ավելի երիտասարդ աշխատողներով կազմված թիմերը ավելի արդյունավետ են, քան նույն սերունդից կազմված թիմերը։ Մեծ Բրիտանիայում Ինտերնացիոնալ Երկարաձգելիության Կենտրոնի 2020 թվականի ուսումնասիրությունը ցույց է տվել, որ թիմերը, որոնց անդամների միջև տարիքային տարբերությունը 25 տարի կամ ավելի է, 73%-ով համապատասխանում են կառավարման սպասումներին կամ գերազանցում են դրանք, համեմատած ավելի քիչ տարիքային տարբերություն ունեցող թիմերի 35%-ի հետ։
Դա համահունչ է BMW-ի, գերմանական ավտոմոբիլային ընկերության, փորձերին տարիքային բազմազանությամբ թիմերով. ավելի երիտասարդ կամ ավելի տարիքավոր աշխատողներից կազմված թիմերը ավելի քիչ են հաջողված եղել, քան խառը տարիքային թիմերը, որոնք ավելի արդյունավետ են համարվել՝ համատեղելով երիտասարդ ուղեղների ռիսկային գծերը ավելի տարիքավոր ուղեղների հմուտ, հոլիստիկ մտածողության հետ։
Sutherland Labs-ը, դիզայնի գործակալությունը, որը ստեղծում է ավելի լավ հաճախորդների և աշխատակիցների փորձեր, ստեղծել է պրակտիկա նոր նախագծերում երկու հետազոտողներ նշանակելու, իդեալական՝ մեկը ավելի տարիքավոր, մեկը՝ ավելի երիտասարդ, որպեսզի ստեղծվի տեսակետների բազմազանություն։ Ագյուսանդրա Գալոն, ընկերության ավագ դիզայնի հետազոտողը, իմաստության առավելությունները ինձ համար ներկայացրեց.
«Երիտասարդ հետազոտողները ավելի լավ են վարպետանում արագության գործիքների մեջ և բերում նախագծին առաջադիմության զգացում», — ասաց նա, «մինչ մենք՝ ավելի տարիքավորներս, ունենք ավելի լայն տեսադաշտ և նաև բերում ենք հուսալիություն և երկարաժամկետ տեսանկյուն։ Դա ոչ միայն մեզ ավելի արդյունավետ է դարձնում որպես թիմ, այլև մենք մեծ օգուտ ենք ստանում միմյանցից սովորելուց»։
- Ձեր աշխատակիցների կարիքների և մոտիվացիաների հասկանալը
Fortune 1000 ընկերություններից միայն մոտ 10%-ը օգտագործում է տարիքային բազմազանությունը որպես մետրիկ իրենց DEI նախաձեռնությունների գնահատման մեջ։ Atlassian-ը, ծրագրային համագործակցության ընկերությունը, դրանցից մեկն է. քանի որ ընկերությունը գիտի, որ տարիքային բազմազանությունը ստեղծում է ավելի արդյունավետ արդյունքներ, ընկերությունը հետևում է տարիքային տվյալներին ոչ միայն ամբողջ կազմակերպության մեջ, այլև անհատական թիմերում։
Նրանք նաև ուսումնասիրել են իրենց աշխատակիցների զգացմունքային կարիքները և գտել նկատելի տարբերություններ սերունդների միջև։ (Օրինակ, պարզվել է, որ Միլենիալ և GenZ աշխատողները ավելի կտրատված են իրենց գործընկերներից, քան Բումերներն ու GenX-երը)։ Աշխատակիցների կարիքների ուսումնասիրությունը սերունդների միջև, բազմասերունդ թիմերի ստեղծումը, և արդյունքների չափումը դարձել է Atlassian-ի հիմնական ռազմավարական նախաձեռնություններից մեկը — որն իր ղեկավարների կարծիքով՝ արդյունավետ տարբերակիչ և տաղանդների մագնիտ է։
Իմաստության արժեքի բարձրացում
Գաբրիել Գալուչիոն, 62 տարեկան, երեք անգամ Emmy մրցանակակիր է, միջազգային փորձառությամբ բրենդային ռազմավարության, ստեղծարար հաղորդակցության և սպորտի մեդիայի շուկայավարման մեջ։ Նա իր 30-ականներում սկսել է ուսումնասիրել բազմամեդիա տեխնոլոգիաները և արագ դարձել է մեդիա ընկերությունների առաջատար ստեղծարար տնօրեն, այդ թվում՝ FOX և Sky ընկերությունների համար։ Բայց իր 50-ականների կեսերին, լինելով FOX-ի Եվրոպայի և Աֆրիկայի համար ստեղծարարության ղեկավարը, նա սկսել է զգալ, որ տարիքով է դարձել՝ և սկսել են վերաբերվել նրան որպես հին։ «Նույնիսկ ԱԻ-ի առաջ գալուց առաջ», — ասաց նա, «ես ունեի երիտասարդ, տեխնոլոգիական հասկանալությամբ դիզայներներ, որոնք իմ վրա նայում էին, և ես սկսեցի զգալ, որ կարող եմ դառնալ անտեղի»։
Այդ ճակատագիրը խուսափելու համար, Գաբրիելը նորացրեց իր հմտությունները, վերապատրաստվեց որպես դիզայնի տնօրեն (տիտղոսով իջեցում) և կենտրոնացավ իր իմաստությունը ուրիշների հետ կիսելու վրա։ «Այն պահին, երբ ես հասկացա, որ իմ աշխատանքը այլևս մարդկանց տպավորելու իմ դիզայնի հմտություններով չէ, այլ նրանց ավելի իմաստուն դարձնելու համար նրանց դասերը տեսնելու օգնությամբ, շատ երիտասարդներ սկսեցին հարցնել ինձ իրենց մենթոր լինելու համար, և մեր ավագ կառավարումն սկսեց հարցնել ինձ՝ «Ինչպես կարող ենք քեզ փաթեթավորել?»»
Իմաստության կառավարման գործիքատուփ
Ես նման փորձ ունեցա, երբ 2013 թվականին Airbnb-ի միլենիալ հիմնադիրները հարցրեցին ինձ օգնել իրենց «հյուրասիրության դեմոկրատացման» մեջ։ Հիմնվելով իմ փորձի վրա՝ որպես առաջին բուտիկ հյուրանոցատերերից մեկը, նրանք ցանկանում էին, որ ես օգնեմ իրենց տեխնոլոգիական ընկերությունը վերածել հյուրասիրական ընկերության, որը նվիրված է նրանց հյուրընկալներին հաջողակ ձեռներեցներ դարձնելու։
Շուտով ես գտա ինձ անսովոր դիրքում՝ զեկուցելով և խորհրդատվություն տրամադրելով նույն անձին՝ ընկերության գլխավոր տնօրեն Բրայան Չեսկիին, ով ինձանից 21 տարի փոքր էր։ Իմ մենթորի դերը շուտով ընդլայնվեց ընկերության երիտասարդ ղեկավարների թիմի մյուս անդամներին, և ժամանակի ընթացքում ես հայտնի դարձա ընկերությունում որպես «ժամանակակից ավագ»։ Ես մնացի Airbnb-ում՝ լրիվ և կես դրույքով՝ ավելի քան յոթ տարի, որի ընթացքում մենք մշակեցինք իմաստության կառավարման գործիքատուփ, որը ներառում էր հետևյալը, որոնք կարող են կիրառվել ամենատարբեր աշխատանքային միջավայրերում։
Թիմային դասերի մաքրում
Մենք մեր ղեկավար թիմին խնդրեցինք հետևել իրենց ուսանած դասերին, և եռամսյակը մեկ մենք նրանց միասին հավաքում էինք, որպեսզի նրանք կիսվեին իրենց թիմի հետ, թե ինչ էր իրենց այդ ժամանակահատվածում ամենակարևոր դասը, որը նրանք ուսանեցին՝ և բացատրեին, թե ինչպես էին նրանք մտադիր օգտագործել այն ապագայում։ Բացի այդ, մենք քվեարկում էինք եռամսյակի ամենակարևոր թիմային դասի մասին։ Շարունակաբար, այս վարժությունը ներառում էր իմաստության փոխանակում, որը ուժեղացնում էր ամբողջ թիմը։ Ես հավանաբար ավելի շատ սովորեցի իմ թիմի երիտասարդ անդամների դասերից, քան նրանցից, ովքեր իմ տարիքին ավելի մոտ էին։
Իմաստուններին ավելի մատչելի դարձնելը
Մեր սովորական աշխատակիցների բավարարվածության հարցումների շրջանակներում, մենք փորձարկեցինք նոր հարց. «Ձեր ղեկավարից բացի, ով է կազմակերպությունում տալիս ձեզ օգտակար խորհուրդներ կամ իմաստություն?»։ Այս տեղեկատվությունը մեզ թույլ տվեց ստեղծել այն, ինչ մենք կոչում էինք Իմաստության Ջերմային Քարտեզ, որը կենտրոնացած էր, թե որտեղ է իմաստությունը պահվում կազմակերպությունում։
Սա, իր հերթին, մեզ թույլ տվեց հարցնել որոշ իմաստուն մարդկանց, ովքեր հաճախ ավելի տարիքավոր էին, բայց ոչ առաջնորդական դիրքերում, եթե նրանք ցանկանում էին վերապատրաստվել որպես ներքին խորհրդատուներ։ Դա մեզ թույլ տվեց նաև կազմել մի ցուցակ այն բնավորության հատկությունների, որոնք առավել հաճախ սահմանում էին մեր լավագույն ոչ պաշտոնական մենթորներին, այդ թվում՝ քիչ եսակենտրոնություն և ավելի համագործակցության հմտություններ, հարցեր տալու վարպետություն, և անկեղծ դիտողություններ առաջարկելու ունակություն, որը զգացվում էր որպես նվեր, այլ ոչ թե դատավճիռ։
«Մենտեռն» ծրագրերի զարգացում
Մենտեռն բառը մենթորի և ինտեռն (գործուն) համադրումն է։ Airbnb-ում մենք մեր մենտեռն ծրագիրը հիմնեցինք այն գաղափարի վրա, որ ծրագրում համակցված երկու անձինք ունեն թե՛ շատ բան կիսելու (որպես մենթոր), և թե՛ շատ բան սովորելու (որպես ինտեռն), անկախ իրենց դիրքից, տարիքից կամ փորձից։
Հաճախ այս մենտեռները տարբեր սերունդներից էին, ինչպես Սան Ֆրանցիսկոյում հիմնված երիտասարդ միլենիալը, որը խորապես հասկանում էր իր սմարթֆոնի բազմազան օգտագործումը, բայց ցանկանում էր սովորել, թե ինչպես ղեկավարել լավ հանդիպում, և Լոնդոնում հիմնված տարիքավոր GenXer-ը, որը ուներ հակառակ սովորելու և ուսուցման ցանկությունները։ Փոխադարձ մենթորության այսպիսի ձևը հրաշալի միջոց էր կազմակերպությունում գիտելիքի փոխանցման համար և խորացնում էր այդ երկու ղեկավարների կապը և նվիրվածությունը ընկերությանը։
«Գործընթացային գիտելիքի» փոխանակում սերունդների միջև
Գործընթացային գիտելիքը այն իմաստությունն է, որը դուք ունեք, թե ինչպես ստանալ բաներ կազմակերպությունում։ Դուք ունեք կազմակերպչական հմտություններ, ինտուիցիա՝ հասկանալու սենյակում գտնվող բոլորի ներքին մոտիվացիաները՝ հատկապես նրանց, ովքեր սենյակում չեն, բայց պետք է համոզվեն։ Որոշ այս գործընթացային գիտելիքներ կարող են կապված լինել կոնկրետ կազմակերպության հետ, բայց շատերը կապված են այն բանի հետ, ինչը կարող է թվալ որպես ընդհանուր բանականություն 50-ում, բայց հայտնագործություն 25-ում։
Օրինակ, ես հիշեցրի իմ ավելի երիտասարդ Airbnb-իՙ ուղիղ զեկույցներից մեկին, որ նա պետք է որոշ ժամանակ անցկացնի մեր թիմի որոշ հնարավոր քննադատների հետ՝ իրենց «մատնահետքերը» ստանալու համար նոր նախաձեռնության վրա, որը նա ցանկանում էր ներկայացնել ղեկավար թիմի հանդիպմանը։ Նմանապես, ես հարցնում էի իմ մենթորներին. «Կանխատեսելով, որ այս գաղափարը որոշ շարժ է ստանում, որտեղ այն կարող է հանդիպել որոշ ուշացումների կամ խոչընդոտների ապագայում?» և ապա մենք զարգացնում էինք պլան, թե ինչպես կանցնենք այդ խոչընդոտները, մինչ կհասնենք այնտեղ։ Իմաստությունը այն մասին է, թե ինչպես ունենալ առավելագույն տեսք և կանխատեսել ապագան։ Սա հմտություն է, որը կարող է ուսուցվել երիտասարդ առաջնորդներին։
***
Մարդկային իմաստության գնահատումը ապահովում է իդեալական աշխատավայրի հավասարակշռությունը արհեստական բանականության աճին։ Չնայած այն բանին, որ յուրաքանչյուր ոք, ով արդյունավետորեն արտացոլում է կյանքի փորձառությունները, կարող է լինել իմաստուն, որքան ավելի շատ կյանքի դասեր ենք անցնում, այնքան ավելի շատ հում նյութ ունենք իմաստության համար։ Ժամանակն է, որ մենք նույնքան էներգիա ներդնենք տարիքավոր աշխատողներին իրենց իմաստությունը արտացոլելու օգնության մեջ, որքան երիտասարդ աշխատողներին իրենց գիտելիքները կուտակելու մեջ։
Հեղինակ Չիփ Քոնլիի
Մեկնաբանություն