Как принять кажущееся невозможным лидерское решение

Современные лидеры сталкиваются со множеством сложных решений с высокими ставками, которые невозможно принять только с помощью традиционных систем оценки рисков.

Когда лидеры чувствуют себя парализованными из-за неопределенности, им нужна система, которая учитывает операционные, юридические, репутационные и культурные факторы и способствует принятию принципиальных, решительных мер, даже когда любой вариант кажется невозможным. Существует четыре правила, которыми лидеры могут руководствоваться при принятии решений с высокими ставками:

1) определить компромиссы;

2) проверить план на прочность;

3) руководствоваться принципами, а не только политикой; 

4) обозначить изменения.

Современные лидеры не просто лавируют в бурных водах. Им приходится принимать множество, казалось бы, невыполнимых решений. Стоит ли нам проводить реструктуризацию сейчас или подождать? Как нам подойти к вопросам разнообразия, равенства и инклюзивности, не провоцируя конфликты и не отказываясь от наших ценностей? Как разработать стратегии развития талантов для экспоненциальных изменений, вместо того чтобы заменять одного человека за другим? Как нам справиться с необходимыми увольнениями, не подрывая доверия? И как нам создать рабочие места, которые не лишат людей человечности?

Это не просто стратегический выбор; это азартные игры с высокими ставками, каждая из которых несет в себе значительный операционный, юридический, репутационный и, что особенно важно, культурный риск. Как  утверждает консультант по управлению Дуглас Хаббард , традиционное управление рисками часто терпит неудачу, потому что оно полагается на субъективные оценки и упускает из виду, как адекватно количественно оценить риск. Риск, который кажется маловероятным и легко игнорируется на бумаге, например беспрецедентный судебный иск, все еще может спровоцировать чрезмерную реакцию организации, как только руководители предвидят его потенциальные последствия. Страх перед репутационными или юридическими рисками часто побуждает к упреждающей реструктуризации, пересмотру политики или культурной перезагрузке, направленной на предотвращение будущих кризисов. Однако эти самые изменения, призванные снизить риск, могут непреднамеренно подорвать доверие сотрудников, а это культурные издержки, которые традиционная матрица рисков редко учитывает.

Когда лидеры чувствуют себя парализованными из-за неопределенности, им нужно нечто большее, чем просто традиционное управление рисками, чтобы эффективно решать эти вопросы. Им нужна система, которая учитывает взаимосвязь современных вызовов и поддерживает принципиальные, решительные действия, даже когда любой вариант кажется невозможным.

Наблюдая за тем, как лидеры и организации сталкиваются с этими, казалось бы, неразрешимыми дилеммами, я выделил четыре правила, которые лидеры могут применять при принятии решений с высокими ставками.

1. Составьте карту компромиссов.

Слишком часто риски оцениваются изолированно. Операционные потребности оцениваются отдельно от правовых рисков, которые, в свою очередь, рассматриваются отдельно от репутационных проблем. Такой подход упускает из виду критически важные взаимозависимости, переплетённые между системами. Как отметили учёные Роберт Каплан и Аннетт Майкс в HBR, эффективное стратегическое управление рисками зависит от понимания того, как риски взаимодействуют с общей стратегией организации, от учёта полного контекста, а не от сосредоточения только на отдельных угрозах.

Картирование компромиссов помогает лидерам выявлять скрытую динамику, включая сложные вопросы, которые люди часто избегают, чтобы они могли заняться тем, что наиболее важно.

Просить:

• Какие ценности противоречат требованиям законодательства? Если вы обнаружите противоречие, сделайте паузу. Можете ли вы соблюдать закон, одновременно придерживаясь своих ценностей? Если нет, будьте готовы чётко объяснить своей команде, почему этот компромисс необходим.
• Как операционная эффективность влияет на репутационный риск? В случае конфликта интересов сопоставьте краткосрочные выгоды с долгосрочным доверием и здоровьем бренда. Заранее привлеките команды по коммуникациям, персоналу, корпоративной культуре и управлению рисками для планирования информационных сообщений и мер по снижению рисков.
• Если мы скажем X, какие могут возникнуть опасения или возражения? Если возникнут опасения, скорректируйте свою формулировку, уточните свои намерения и подготовьте лидеров к ответам на сложные вопросы с эмпатией и открытостью.
• На какие компромиссы мы готовы пойти и почему? Если вы не уверены, остановитесь и проясните свои приоритеты. Задокументируйте обоснование и то, как вы объясните его тем, кого это коснётся.
• Есть ли операционные или репутационные риски, которые мы упускаем из виду? Если риски проявляются, оцените, как они могут проявиться и могут ли дополнительные меры безопасности или коммуникации снизить потенциальный ущерб.

Эти вопросы помогают лидерам выйти за рамки поверхностных решений и целенаправленно решать конфликтующие приоритеты. Цель — не просто выявлять риски, но и заблаговременно планировать меры реагирования на них.

Например, одна организация, которую я консультировал, реструктурировала свои функции HR и DEI в ответ на финансовые и юридические проблемы, возникшие в связи с указами президента Трампа. Вместо того чтобы быстро отреагировать, руководство, работающее с коммуникациями, кризисным управлением, обратной связью сотрудников и консультантами, такими как я, составило план межфункциональных компромиссов: моральный дух сотрудников против скорости, краткосрочная правовая защита против долгосрочного удержания, внешнее восприятие против внутреннего доверия.

Анализ показал, что, хотя быстрая реструктуризация может обеспечить юридическую защиту, она может нанести ущерб моральному духу, доверию и долгосрочной ценности компании. Они выбрали поэтапный подход, учитывающий юридические и финансовые риски , уделяя первостепенное внимание прозрачности, коммуникации и поддержке сотрудников для сохранения культурной целостности и ценности для заинтересованных сторон.

2. Проверьте план на прочность.

Стратегической ясности недостаточно. Реакция, эмоции и интерпретации людей влияют на то, как будет воспринято решение.

Прежде чем предпринимать большие шаги, спросите себя:

• Как это могут интерпретировать сотрудники, клиенты или партнеры?
• Кажется ли вам, что что-то противоречит нашим ценностям или прошлым обещаниям?
• Кто пострадает больше всего, и участвовали ли они в обсуждении?
• Какие опасения это может вызвать? Как нам отреагировать честно и заботливо?
• Есть ли менее разрушительный способ достичь того же результата?

Не проверяйте это в одиночку. Пригласите проверенных специалистов для проверки плана, особенно тех, кто находится ближе всего к последствиям. Коллеги по межфункциональному сотрудничеству, руководители передовой линии или руководители групп поддержки сотрудников могут выявить «слепые зоны», которые вы могли бы пропустить, прежде чем они подорвут доверие.

Одна организация, которую я консультировал, именно так и поступила. Прежде чем объявить о масштабной реструктуризации, они пригласили руководителей передового звена для предварительного ознакомления с внутренними и внешними сообщениями. Руководители отметили формулировки, которые могли вновь разжечь страхи, вызванные предыдущим сокращением. Руководство скорректировало тон и сроки внедрения, избежав ненужного ущерба и укрепив доверие тех самых людей, которые должны были донести эту информацию до сотрудников и провести их команды через процесс изменений.

Проверка эмоциональных реакций, волновых эффектов и конфликтов ценностей не избавит от всего напряжения. Но, как отмечает стратег и спикер Андреа Белк Олсон, исследования показывают, что когда общение происходит «сверху вниз» или в спешке, оно часто вызывает « волну цинизма, сомнений, недоверия и негатива ».  Раннее обсуждение планов и предоставление руководителям возможности высказаться помогают укрепить доверие и избежать последствий, возникающих из-за неожиданностей.

3. При принятии решений руководствуйтесь принципами, а не только политикой.

Политики важны: они говорят вам, что делать. Но они часто неэффективны, когда ситуация становится сложной, срочной или эмоционально напряжённой.

Вот тут-то и вступают в дело принципы работы и поведения. Принципы воплощают ваши ценности в повседневные действия и решения. Они — то, как они воплощаются в ваших ценностях, — ориентиры, на которые ваша команда может опереться, когда в руководстве нет ответа.

Например:

• Политика может гласить: «Сообщайте об увольнениях только после завершения юридической проверки». Принцип может гласить: «Относитесь к людям с уважением, достоинством и сочувствием, даже в сложных разговорах».
• Политика может гласить: «Отвечайте на все жалобы клиентов в течение 48 часов». Принцип может гласить: «Уделяйте первостепенное внимание быстрому пониманию и решению проблем клиентов, сохраняя при этом верность нашим ценностям и стандартам».
• Политика может гласить: «Все обновления проекта должны публиковаться в еженедельных отчётах о статусе». Принцип может гласить: «Информируйте команды своевременно и регулярно, особенно об изменениях, которые влияют на их работу».

В то время как политики обеспечивают соблюдение и последовательность, принципы побуждают лидеров сообщать важные новости честно, ясно и внимательно.

Три основных элемента могут воплотить ваши принципы в жизнь:

• Результаты.  Какова более масштабная цель, выходящая за рамки сиюминутного решения? Например, увольнение может сэкономить деньги, но нанести ущерб моральному духу и репутации. Каковы долгосрочные последствия для благополучия компании и её сотрудников?
• Ясность.  Кто участвует в принятии решения? Как оно будет доведено до сведения участников? Как вы обеспечите, чтобы все понимали цель решения и то, как оно на них повлияет? Прозрачность не решит всех проблем, но может снизить тревожность и замешательство.
• Забота.  Как будут относиться к людям на протяжении всего периода? Как вы будете реагировать на крах культуры? Сочувствие и уважение помогают поддерживать культуру и доверие даже в трудные моменты.

Именно поэтому руководители из моего предыдущего примера сделали паузу перед реструктуризацией HR и DEI. Вместо того, чтобы полагаться исключительно на правовую и финансовую политику, они опирались на принципы. Они определили компромиссы, включили разнообразные мнения, напрямую затрагиваемые вопросами, и отдали приоритет четкой и чуткой коммуникации. Результат оказался не просто операционным; он соответствовал тому, кем они себя называли. Некоторые сотрудники были разочарованы, но они считали решения продуманными, а не безрассудными.

4. Назовите изменение.

Когда лидеры не говорят прямо, что происходит и почему, люди сами заполняют пробелы. Так распространяются слухи и дезинформация, быстро подрывая доверие.

Вести повествование раньше других — значит громко заявлять:

• Вот что происходит.
• Вот почему это происходит.
• Вот что нам известно и что мы еще выясняем.
• Вот как мы планируем двигаться дальше и о чем мы вас просим.

Люди не ждут от лидеров ответов на все вопросы. Но им нужна честность, ясность и уверенность в том, что они не в одиночку справляются с переменами. Вот несколько способов это практиковать:

• Будьте конкретны. Вместо «У нас происходят изменения» скажите: «Мы объединяем две команды, чтобы упростить поддержку клиентов».
• Собственная неуверенность. Скажите: «Сейчас мы находимся в сложной ситуации. У меня пока нет ответов на все вопросы, но я буду держать вас в курсе событий».
• Попросите дать обратную связь. Спросите: «Какие вопросы или опасения у вас есть сейчас?» или «Есть ли что-то, что вы слышите, что нам следует прояснить?»
• Дайте надежду. Скажите: «Это тяжело, но это также шанс для нас построить что-то лучшее. Я верю, что вместе мы справимся».

Сопротивление — часть перемен. Когда оно проявляется, слушайте, не занимая оборонительную позицию, и отмечайте свой собственный дискомфорт. Признайте человеческую цену, проясните, что правда, и реагируйте с заботой и последовательностью.

Прозрачность крайне важна, но эмпатия делает её эффективной. Цель не просто поделиться фактами, но и помочь людям почувствовать себя на одной волне, получить поддержку и быть понятыми, даже в условиях неопределённости. Мир вряд ли станет менее сложным или неопределённым в ближайшее время. Следуя этим принципам, лидеры смогут преодолевать неопределённость, балансировать между противоборствующими сторонами и действовать честно и точно, даже когда каждый вариант кажется сомнительным или рискованным. Основывая изменения на прочных ценностях и глубокой приверженности своим сотрудникам, вы сможете создать устойчивую, адаптивную и по-настоящему человечную рабочую среду, где люди и бизнес смогут процветать.